一直以来，供应商关系被大部分企业认为是简单的交易关系，双方的关系自钱货两迄时就基本结束。由于交易内容简单，在其它条件一定时，交易价格成为双方力争的焦点，各类不同的议价方式如招标、反向拍卖等逐渐流行，成为采购手中的降价秘笈。然而，随着企业之间竞争加剧，企业同供应商之间的关系日趋复杂，关系也从简单的买卖关系逐步走向共同成长、共同发展的战略合作关系，供应商管理的内容远远超出了单纯的价格管理。
在战略合作关系中，买卖双方以实现双赢作为目标，共同致力于双方协作流程的改善，不再仅仅考虑价格因素，而是更多地看重双方长期持续稳定的合作。在与供应商建立战略合作关系的过程中，进行供应商绩效考核是非常重要的一环，它是构建战略型供应商关系的基础。
通过供应商绩效考核，电子企业可以实现以下目标：1、获得持续的绩效改进，包括成本、质量、交货、服务及技术合作等各方面的改善；2、鼓励供应商检查内部运作,并不断改善企业本身的流程；3、不断与供应商进行信息交流，建立共享机制，实现双赢的供应关系。
那么，电子企业应如何对供应商进行绩效评估呢？具体来说，可以分为五个步骤。
步骤一：确定考核主策略，划分考核层次
一般的做法是划分出月度考核、季度考核和年度考核(或半年考核)的标准和所涉及的供应商。月度考核一般针对核心供应商及重要供应商，每月进行一次，考核的要素以质量和交货期为主。季度考核针对大部分供应商，每季度进行一次，考核的要素主要是质量、交货期和成本。年度考核(或半年考核)则一般针对所有供应商，每半年或每年进行一次考核，考核的要素包括质量、交货期、成本、服务和技术合作等。
进行分层次考核的目的在于抓住重点：对核心重要的供应商进行关键指标的高频次评估，以保证能够尽早发现合作过程中的问题；对于大部分供应商则主要通过季度考核和年度考核来进行不断检讨，并通过扩充考核要素进行较为全面的评估。
步骤二：供应商分类，建立评估准则
确定考核策略和考核层次之后，接下来要对供应商进行分类，进一步建立评估细分准则。这一阶段的重点在于要根据供应商供应的产品进行分类，对于不同类别的供应商建立不同的评估细项，包括各种不同的评估指标和每个指标所对应的权重。
举例来说，某家电子制造企业在月度评估时对ic类供应商和结构件供应商进行考核。对于ic类供应商，供货周期和交货准确性是关键的评估指标；而对于结构件来说，供货弹性、交货准确性和质量是关键的评估指标。
进行供应商考核一般采取平衡记分卡工具。如下表所示，这是某家电子制造企业2006年第三季度针对一个结构类供应商所进行的季度考核表。考核表设定成本、质量、交货期和服务四个主评估要素，每个要素进行相应的权重设定。针对每个主评估要素，分别设定了具体的评估指标，并设定了相应的权重。
需要特别指出的是，考核策略需要根据不同的层次、不同供应商类别进行具体设定。层次不同、供应商类别不同，考核的策略也不同，需要与企业具体的管理策略结合进行定义。
步骤三：划分绩效等级，进行三个层次的分析
采用平衡记分卡，对供应商的每一项指标进行具体考核后，接下来要对供应商的绩效表现进行等级划分。比如将供应商绩效分成五个等级，依据等级划分，可以非常清楚地衡量每家供应商的表现。
在掌握了每家供应商的表现之后，要对评估结果进行有针对性地分类，采取不同的处理策略。首先进行供应商的绩效分析。具体来说，绩效分析可以分为三个层次进行：1、根据本次考核期的评分和总体排名进行分析；2、与类似供应商在本次考核期的表现进行对比分析；3、根据该供应商的历史绩效进行分析。
通过这些不同维度的分析，我们可以看出每家供应商在单次考核期的绩效状况、该供应商在该类供应商中所处的水平、该供应商的稳定性和绩效改善状况等，从而对供应商的表现有一个清晰全面的了解。
步骤四：建立二维分析图，定位新的采购策略
根据供应商的绩效表现，我们对供应商进行重新分类，有针对性地调整采购战略。以供应商绩效和考核期所采购金额为轴，我们可以制作一个二维分析图，如下图所示，x轴表示供应商绩效，y轴表示本期采购金额。图中的每一个圆代表一家供应商，圆的半径则表示公司同该供应商的采购数量。
将这个图分成abcd四个象限。在a、b两个象限中，供应商绩效表现相对良好，因此无论我们向该供应商购买的金额多少，都可以暂时不用太多关注。处于c象限表示向该供应商购买的金额很大，而该供应商的绩效表现并不好，这是最需要研究
