前不久，稀土高科发布2006年中期年报，上半年稀土高科净利润比去年同期增长186.91%。在经历了多年低迷下滑后，该公司第一次出现业绩大幅上涨。对此，总经理赵生平、党委书记张忠认为，公司生产经营业绩上升，一是得益于部分稀土产品市场向暖；另一个原因在于公司在生产、管理、销售等诸多环节上实施了一系列“新政”。
2006年之前，稀土高科饱受“市场严寒”困扰已达6年之久，由于经营困难，生产处于半停产状态。为扭转颓势，3月份刚刚上任的新班子对存在的问题进行深刻的分析和反思，不久“新政”出台。
新政之一：提升产能
4月份，稀土高科做出了一个出人意料的决定：提升产能。然而此时，该公司冶炼产品已经大量积压，仓库里放不下，冶炼厂院子里到处是产品垛，职工们开玩笑地称之为“天下粮仓”。“积压产品卖不动，再扩大生产，将来连堆放的地方也没有了”。看着堆积如山的产品，很多人生出了忧虑。实际上，稀土高科员工内心一直有一个不愿也不敢面对的现实，这就是自己的产品价格高于民营企业，因此卖不出去。价格取决于成本，对于降成本，稀土高科却有难言之隐。这些年，稀土企业的环保标准逐年提高，作为行业龙头，稀土高科的环保投入不断加大，加之其他一些因素，生产成本成了一道“高坎儿”。
为跨过这个“坎儿”，稀土高科决定用规模效益“摊薄”成本。从4月份开始，稀土高科开始了大张旗鼓的工艺流程整合，以求快速提升生产能力。一车间老碱法生产线被归并到三车间，精干后的一车间主攻分离产品，又投资20多万元进行提钕工艺改造，车间氧化物从4月份月产510吨一下子提高到了8月份的1005吨；二车间有选择地生产特殊镧、铈产品“粗粮细做”，让这两个包头稀土矿中量最多、最难销的元素有个好卖相；扩大后的三车间把精力放到原料生产上，保障“供应”。与此同时，上游的稀选厂也开始进行生产高品位精矿的攻关改造，为冶炼扩容做好储备。经过3个月的努力，扩能成效很快显现：7月份，稀土高科氧化物产量1300多吨，是往年平均月产量的1.6倍。同时，由于强化管理，狠抓各种消耗，大幅降低了单位成本，成本水平与民营企业相当。
新政之二：放开销售
局外人很难理解稀土分离生产的独特性。由于稀土元素聚集共生，稀土高科的一个生产流程下来生产出7种产品。但是，由于市场需求不平衡，一些产品回暖，一些产品却很难销售。镧铈产品在稀土高科产品组分中占有75％的比例，但是由于市场狭小，销售难度很大。镧铈产品的积压，造成稀土高科生产资金被长期占用，引发了经营困难。把源源不断的新产品卖出去，把堆积如山的旧产品消化掉，已经关乎企业的生死。为打破僵局，新班子决定放开销售。
一是放价格。今年4月份，销售部门执行了一项新政策：结合市场定价格。每天下午4点半，公司都要召开销售会议。会上，根据当下的市场行情提出一个产品定价，交由总经理、财务总监、分管销售的总经理助理及销售部长等人组成的专门小组讨论确定。此时，公司当天的销售已经结束。第二天一开张，这个价格就是稀土高科产品的新价格。这种随行就市、迅速反应的举措在过去是不敢想象的。“新政”灵活的定价机制撬动了紧闭的销售大门，下游用户反映说：“同等价格，当然会优先考虑稀土高科的品牌产品喽。”
二是放压力。销售是生产经营的龙头，然而如何舞动龙头，方法不同，效果也不同。从今年4月份开始，稀土高科的销售考核指向多年来困扰稀土高科发展的镧铈产销平衡，镧铈积压压力回归到销售部门身上。销售部门不但要保证当年镧铈100%的产销率，还要完成全年1000吨库存镧铈的销售定额。压力催生出动力，销售人员不再轻松坐等顾客上门了，他们日夜兼程奔赴全国市场。总经理赵生平也一而再、再而三地放下千头万绪的工作，不辞辛苦地同销售人员一起走访用户。真心、真情加上价格品牌优势终于换来了销售形势的逆转，二季度稀土高科镧、铈的产销率分别达到108%、123%，到了三季度更是一路看涨，镧的产销率达126%，铈的产销率为129%，稀土高科历史上首次实现了连续半年镧铈产品销大于产。
新政之三：定位管理
张德文是今年3月16日新上任的冶炼厂三车间主任。他至今记得车间兑现新绩效考核办法时的情景。从今年二季度开始，稀土高科实施新的绩效考核办法，三车间是第一家试行单位。4月份三车间超额完成生产任务，按照新制度，应该拿到超产奖，但是对于能否拿到钱，职工们却心存疑虑。
在过去很长一段时间里，由于生产不景气，稀土高科的考核兑现曾经出现了困难。新班子在对问题进行分析研究后认为：关键在于管理不到位。人尽其职，物尽其用，向管理要效益是新班子应对困难的又一新策。
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