成立25年的tcl集团是国内率先进行国际化探索的消费电子企业，其果敢冲击欧美市场的勇气已成为中国民族企业自强不息的象征。尽管在国际化探索中tcl遭遇过挫折，但最终跻身世界级企业的行列。也正因为如此，tcl的国际化实践不断被作为经典案例反复举证。
在国际化问题上，tcl集团掌门人李东生被誉为“破冰之旅”的舵手。他认为，国际化是一项长远战略，急功近利只能是事倍功半。中国企业国际化道路，原本就是一场艰辛曲折的“红军长征”。正是李东生坚定不移地带领tcl“走出去”，才使得中国企业不断拓展国际视野，让全球市场领略“中国制造”的魅力。
tcl国际化到底能为业界提供哪些经验抑或教训，下一步tcl国际化道路又该如何走？本报为此特别组织了“tcl国际化系列报道”，希望能为广大读者提供满意的答案。本系列报道分为四期，将深入采访相关权威人士，独家解读tcl国际化创新之路。
2006年10月31日，tcl集团股份有限公司在深圳发布公告，tcl多媒体欧洲业务预计于2006年10月底11月初开始实施新的重组方案：终止除oem业务外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这块业务的大部分员工，以及欧洲的部分附属公司进行重组；视情况变现在欧洲的资产和库存。tcl果断重组欧洲业务，业界普遍认为这是tcl的一个漂亮转身，表明其国际化战略进入了新的调整、反思、升华阶段。
赢利才是硬道理
实际上，tcl重组方案有很多种，但也许很多人首先想到的是“两个极端”。最艰难地的苦撑，等待转机或者奇迹出现；而最轻松的是撒手，彻底甩掉包袱，一切归零；中间方案则是“切割”，即尽可能地止损，特别是抛弃负担，保留有利可图的资产。上述三种方案中，中间方案最具可能性和可行性，也更考验企业决策者和管理者的智慧与沟通能力，但同时失败的风险也最大。tcl经过慎重考虑，最终知难而上，选择了中间方案。
此方案的要旨在于：抛弃亏损的，留下赢利的。tcl表示，欧洲业务重组后，公司将启动新的业务模式：以新的、简化的组织结构，在欧洲现有的oem业务基础上，服务和聚焦欧洲现有价值的客户，同时计划将绝大部分的支持服务交由tcl多媒体的后台集中提供。
直观来看，这一重组方案做出了较大的牺牲。但另一方面，从商业上古老相传的法则“市场上升的时候看势，下降的时候看值”推论，经济学则主张国家宏观调控要“反周期”：经济上升的时候要防止过热，下降的时候要软着陆。所以，有必要认真审视一下tcl多媒体欧洲业务重组方案的“值”和“着陆”方式。
因此，tcl预计，tcl多媒体上述重组方案虽然将使欧洲业务2007年的营收相比2006年有所下降，但整体经营状况将得到大幅改善。
不管怎么说，重组后，成本的削减明显。汤姆逊的品牌已然老化，要重新深入人心，就得在营销上流水一样地使银子，这显然不现实了。但oem业务就能“把绝大部分的支持服务由tcl多媒体的后台集中提供，转移到中国来”。
总体而言，重组方案大幅度简化了原有框架。看起来tcl煞费苦心地试图平衡长期短期利益：短期内尽早实现赢利，长远则保持“在欧洲重新恢复和发展的机会”，为“未来恢复赢利能力奠定基础”。业界看到了这两个目标的内在“一致性”。
敢于取舍勇担责任
对tcl多媒体欧洲业务重组的消息，市场表现出谨慎的乐观，根据万德咨询的统计，目前13家研究机构发表的对tcl集团投资评级中，5家为“增持”，8家为“持有”或“中性”。香港联交所上市公司tcl多媒体(1070.hk)股价有微幅上涨。香港媒体评价“此举让公司停止亏损，将转向赢利。
有意思的是，很多人在跨国收购上把tcl与明基相比，包括英国《金融时报》(ft)也发表了评论。同样是收购欧洲消费电子业务，明基收购西门子手机要比tcl收购汤姆逊大约晚一年，前者是在2005年6月发布，后者则在2004年7月挂牌，同样经历了最初的艰难时期后，明基却比tcl动作要早，采取了撒手的方案，于2006年9月末对其德国公司提出破产保护申请。这种时间差可见中间方案是个水磨功夫。
同样是取舍，“明基选择了逃避，tcl则表现得更负责任”(《金融时报》语)。
据分析，该重组方案最为关键的部分是业务模式转型，从价值链前端的“销售和营销活动”收缩到中端的oem业务。不同于销售和营销面对成千上万难以捉摸的消费者，oem“现有价值的客户”是为数不多的大客户，相对简单。而且在tcl欧洲业务此前的布局中，oem主要面向东欧新兴市场，具有可观的发展潜力。
重组不是放弃。tcl方面表示，作为全球重要的发达市场之一，欧洲仍然是tcl全球战略的重要组成部分
