从中国本土到欧洲，再到美国，华为用20年时间成为全球移动、数据、光通信、3g、ngn等领域的主要供应商，成为比肩全球电信巨头、最具进攻性的新兴力量。
就是这样一家2009年年销售收入已达1491亿元、净利润183亿的巨无霸企业却坚持一点：不上市。这也使得华为与大多数现代企业尤其是上市公司的治理结构截然不同，透明度极低。
今年3月份，华为年报首度披露了华为内部股权结构：华为投资控股有限公司工会委员会是大股东，持有华为98.58%股份，任正非本人仅持股1.42%。
如果这个股权结构属实，任正非以如此微弱持股来指定接班人，在现代企业中无疑是较为困难的事情。任正非自己在内部讲话中也称，他本人持股不到1.5%，对于子承父业，既“没有能力”，也“没有愿望”。
在华为内部，拥有最高决策权的机构是emt(经营管理团队)。2009年，华为emt成员如下：董事长孙亚芳、副总裁费敏(主管产品与研发)、副总裁洪天峰(主管运作与交付系统)、副总裁徐直军(主管战略与市场)、副总裁梁华(主管财经管理)、副总裁胡厚昆(主管销售与服务)。
“任总把握方向，孙总做战略，徐直军、费敏、洪天峰各自领导团队，纪平主抓财务管理(现已退出emt)，李一男在时把握技术方向。以上团队是个搭配有序的集体，是核心领导层。”一位华为人士表示。
未来10年至20年将是中国民间财富以第一代创业者转向第二代的高峰期，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。
很显然，中国民营企业在走过了近30年的历程后，第一代企业家经过多年的艰辛创业，已集体临近退出商业舞台、新老交替的阶段，而如何将手中的接力棒交给下一代、以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。
近期业界对华为“子承父业”传闻风波的广泛关注即是体现。虽然华为已发布严厉声明予以辟谣，但舆论对华为治理结构的关注并未冷却“接班人”问题也确为华为的“现实焦虑”。
让我们以华为作为切口，展开民企传承与接班人的话题探讨。
低调乃至神秘的华为正吸引着越来越多“探秘者”的目光。这家总部位于深圳市龙岗区的民营科技企业正被外界“催促”着去揭开一个谜底：任正非之后，谁主华为？
从曾经盛传的“少帅”李一男，到有“挽救华为”之功的孙亚芳，直至此次爆出将“父业子承”的任平，对于华为接班人的猜想，外界一直都是乐此不疲。
放弃了一贯的冷处理态度，华为在传闻当天即发布措辞严厉的声明予以辟谣，任正非本人更在内部重申“任人唯贤”原则，冀以消除外界的传言。但是，舆论关注的狂热似乎并未有任何冷却的迹象。作为中国大陆第三个进入《财富》500强的民营企业、世界通信产业最有影响力的企业之一，华为的选择已经不仅仅是“华为家事”。
无论是子承父业还是唯贤是举，抑或群体接班，华为的选择与道德无关。因为它正试图为我国改革开放以来迅速崛起的民营企业接班人问题探索出一种可行的模式，让后来者多一个参照，从而走得更稳妥，更有底气。把华为比作一条船，那么任正非就是这条船上经验老到的船长，为华为探方向、定航道。任正非之后，谁带领华为续写传奇？对现龄67岁的任正非而言，接班人问题已是华为当下最紧迫的问题。
在华为公司内部的“心声社区”论坛上，一篇题为“如果任总退休了，华为的好日子还能继续下去吗”的帖子，从年初到现在，已经盖到了2000楼。
有人担心，大树底下不长草，强帅手下无强将。任正非的过分强势造成公司过分依赖人治，缺乏有魄力的接班人。也有人认为，只要合理的制度建立了，什么人当领导大方向都不会错。“过去22年，老板的最大贡献不是让华为变成了拥有10万人的公司，而是为华为打造了生存的出路：制度化和流程化。”
“我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制……慢慢地淡化企业家对企业的直接控制。”在任正非1998年所著的《要从必然王国走向自由王国》一书中“群体决策”思想也有所体现。
一种理想的接班方式是，在e m t的管理架构下，华为未来的管理采取“联席总裁制”。emt成员轮流坐庄，每人主持华为一年或几年工作，之后换成另外的成员。
但事实上，外界传闻的由任正非之子任平“子承父业”也并非空穴来风。公开资料显示，毕业于中国科技大学的任平进入华为后，在华为旗下市场部、采购部、中试部等多个基层部门锻炼，“对华为基本业务相当熟悉”。
而任正非的女儿孟晚舟，很可能成为华为cfo，掌控财政大权。孟晚舟在1995年前后就加入了华为，主要在华为财务部门工作，历任华为财务部副总裁、华为香港公司销售总监、财务总监等，孟晚舟至今在华为已经工作16年以上，算是华为的元老之一。
由于孟晚舟有丰富的财务工作经验，加上前期铺垫比较长，容易为华为高层接受，华为内部人士透露，原cfo、华为元老之一的梁华离职后，孟晚舟接任cfo的可能性比较大。如无意外，孟晚舟也将同时进入em t。
“如果李一男没有与老任分道扬镳，现在会怎么样？”一位已经离职的华为人士说，李一男当时在华为绝对是一个光芒四射的人物，而且年轻，唯一缺乏的是更高层面的经验和历练。
两天时间升任华为工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座，李一男曾被认为是任正非指定继承人，但2000年李一男出走华为、创建港湾。当时流行的说法有二，一种是说李一男出走是为了证明自己，“没有任正非的扶持也可以做好”；另一种说法则是，李一男早已意识到任平将接掌华为。当年有人问李，“你不是老板的接班人吗？怎么会想离开华为呢？”李一男一笑“哪里轮得到我呀。”
抛开私心，相信每一位企业创业人想得最多的是：怎样的传承才能让基业长青？对于家族企业而言，它更负载着家族的荣誉和使命。
如何成功寻找到能推动民营企业再续辉煌的接班人？如何对他们进行培养，培养成功后如何顺利完成企业交接班？怎样才能提高传承成功的概率？是模仿福特公司“世袭式”的任人唯亲将经营权杖交给家族成员，实现家族对企业的集权，还是如联想式的“杨柳交接”，让一个强大的董事会制衡外部职业经理人，让家族企业在权力的制衡中实现大众化？这些都将是家族企业在继任过程中始终绕不开的话题。请继续关注“传承与接班人：300万民企的现实焦虑”系列的话题讨论。
华为从创立那一天开始确立的路线就是任人唯贤而不是任人唯亲的路线。从股权的结构设计上来看也是运用了这样的方法，这个方法把十一万员工团结起来了，团结起来，你以为还能一个人说了算吗？
华为公司有近七万的员工持有虚拟的受限股，他们将集体地决定公司的命运。怎么会由一个人决定这个事怎么做呢？这怎么可能呢？我以前拥有很大股份的时候我都不这么做，现在我只有不到1.5%的股份了，我还有能力这么做吗？我还有愿望这么做吗？
