中国移动虽然已连续多年获得资本市场的肯定，却没有得到合作伙伴的充分尊重，合作伙伴与中国移动的合作是“重视有余，尊重不足”。
虽然中国移动已经有多年的上市经验，但在很多方面却还沿用着传统企业的管理模式。比如，在网络建设、支撑系统建设、业务管理、客户服务等方面的工作，中国移动还在沿用“按照行政区域进行划分”的模式。
中国移动已有的一些电子化系统尚未真正得到有效利用。比如，中国移动曾针对手机色情网站设立了一套“可自动识别、人工审定、自动封堵的”系统，针对离网用户设立了一套“可描述客户离网倾向及离网程度的”经营分析系统，但目前这些系统在一线工作人员中的利用率却比较低。
中国移动曾针对垃圾短信设立了一套封堵系统——这套系统可以按照各种模型识别垃圾短信，识别之后送到人工坐席，人工判定为垃圾短信之后即可实现封堵。不过，虽然中国移动已在全国应用推广会议中推广了这套垃圾短信封堵系统，但部分省市仍在使用“设置短信发送数量上限”的老办法来封堵垃圾短信，而没有使用这套新的系统。
中国移动对各个电子化系统的利用率还不高，投入了很多资金建设的系统都没利用好，说明管理中存在不少问题，一旦中国移动出现大规模的客户流失，那么其多年积累的规模优势、抵抗风险的效益优势、网络及渠道的资源优势将因此丧失，整个竞争形势也会发生巨大变化。作为全球市值最高的电信运营企业，中国移动已开始直面公司内部出现的信息化管理问题。据悉，中国移动将从其“门脸”——呼叫中心和营业厅入手，开始解决管理中存在的问题，进而应对新竞争环境下的挑战。
中国移动高层明确提出，将使呼叫中心从高成本地区向低成本地区转移，同时在大城市提高电子渠道（如网上营业厅等）的占比，并建立以销售为中心的电子化体系。
基于这些现状，改革势在必行。而管理层面首先需要改变的，是已具优势的呼叫中心，以及包括营业厅在内的终端和业务的销售渠道。
据了解，对于电信运营商而言，idc和呼叫中心是其固有的两大优势，但如果“按照行政区域的划分”来建设呼叫中心，其资源配置的效益就难以实现最大化。
上述高层人士指出，中国移动的呼叫中心应该逐渐离开“本地”：一方面，在低成本的地方建设大规模的呼叫中心；另一方面，高成本地区的呼叫中心不再外包，而是将其转移到低成本地区的自有呼叫中心。
除了呼叫中心向低成本地区转移，中国移动还计划提高电子销售渠道的比例，并将其作为现有渠道（包括自有营业厅、合作销售渠道）的补充。
让客户到营业厅办理业务的思想是非常固执和落后的，不仅投资巨大、系统复杂、管理困难，而且效率不高、不能及时处理消费者的投诉。中国移动应该在东部沿海大城市提高电子销售渠道的比例，而逐渐把营业厅做成“超市”。
按照上述关于销售渠道的布局规划，用户将可在电子销售渠道（如网上营业厅等）完成业务办理、费用缴纳、终端订购，也可以在实体营业厅购买手机、定制客户端软件等。如果这种“以销售为中心”的体系建立起来，中国移动现有的5.7万个营业厅以及117.6万个合作销售渠道将可以有效发挥功能，进而成为中国移动全国销售网络的“巨大财富”。
