中兴手机业务目前占中兴整体收入的31%，如果要在2015年实现收入占比50%，这对手机业务是一个不小的压力。集团对手机业务的要求是每年保持30%以上的增长，只有增速快于公司整体水平，才能达到目标。
在转型期如何保持快速增长？面临不少阻力，这也是他第一次谈及中兴手机业务发展的内部阻力。
高端旗舰产品，前期投入比较大，但产出比较小，投入不会马上就有回报，那么，你能不能承受转型带来的阵痛、能不能持之以恒地坚持下去、是否具有自我否定的能力就变得非常重要。
2012年中兴出现了上市以来的首次亏损，亏损额高达28.41亿元。手机业务一方面面临移动互联网的发展机遇，另一方面也面临收入持续增长的压力。
手机业务和系统业务长期以来都共享研发、销售等很多资源，但两块业务在销售模式和市场特点上的不同正变得越来越明显。
一个更开放的手机发展战略，“过去兄弟姐妹还比较小，离开父母很难生存，但到了一定阶段，‘四世同堂’的观念就要发生变化，只要各自能把业务做好，就是对集团最大的支持。“在亏损的状态下，如何协调手机业务、系统业务，以及其他业务的高效运作，以及精细化管理，是中兴通讯的一个挑战，相比‘四世同堂’的模式，我认为趋向于西方快速应对市场的组织结构更能应对快速变化的市场。”
作为中兴的主要竞争对手，华为从2010年开始采取了集团化的运作模式，华为手机归属华为终端公司，在华为内部被称为消费者事业部，企业业务和运营商业务分别是企业bg（业务集团）和运营商bg负责。
但是，究竟将采取何种“独立”的运作模式？比如，是否有可能将手机业务从中兴上市公司中分拆？这需要董事会的讨论。
发布会上，中兴董事长表示，中兴集团将会为手机业务的发展提供充足的支持和资源保证。如何支持和保证？将是对其管理智慧的一大考验。
2012年中兴整体亏损，但手机业务为中兴上市公司贡献了三分之一的收入，同时实现了不错的盈利，不过，中兴手机业务一直只是作为一个产品经营部存在，与其他产品经营部在研发、销售等方面资源共享。
希望手机业务从产品规划到产品研发、生产、交付和销售能形成一个打通的链条，我们目前的团队化运作需要共享资源，但难免产生冲突，因为资源是有限的。
根据idc的数据，到2012年第四季度为止，按照发货量计算，中兴手机已经成为全球第四大手机厂商。值得一提的是，2013年，中兴北美市场收入达到10亿美元，其中绝大部分收入都来自手机。
但转型仍然是摆在中兴手机业务面前的艰巨挑战。中兴手机发展了15年后，将进入由‘量’到‘质’的转变阶段，通过调整产品结构，提升中高端手机的占比，同时加大公开市场的销售占比。
中兴手机过去的发展主要依靠运营商定制，但这种b2b的集采模式也在一定程度上降低了中兴手机的溢价能力，相比之下，三星70%的销售都是公开市场，这是其与运营商谈判和博弈的底气所在。中兴手机希望公开市场的销售占比能从目前的10%，增长到40%。
中兴集团几年前就提出，手机业务到2015年要占到中兴整体收入的50%，中兴董事长侯为贵近期进一步提出，除了销量排名之外，希望中兴手机在未来3年时间里，收入和品牌同样进入全球前五。
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