18年前，一个刚刚从德国奥尔登堡大学经济系毕业的小伙子正在浏览当天的报纸，一则台湾宏碁电脑的招聘启事吸引了他。由于酷爱电脑，这个小伙子一心希望从事与电脑相关的职业，他由此进入了宏碁德国公司，并且一做就是18年。这个小伙子就是奥利弗·艾仁思。
加盟一家台湾公司激发了艾仁思对中华文化的兴趣，促使他开始学习中文，并由此带来一段中国情缘。1998年艾仁思迎娶了中国河南籍妻子，成为地道的“洋女婿”。
人高马大、光头造型的艾仁思可以说是宏碁集团意大利籍总经理兰奇手下的一员悍将，历任宏碁欧洲区周边产品负责人、宏碁德国公司董事长。三年前，当兰奇出任宏碁集团总经理时就计划将艾仁思派至中国出任中国区总经理。
彼时，宏碁的主要收入源自东南亚、欧洲市场，而北美及中国内地两个具有战略意义的市场表现却差强人意。因此过去三年，在中国及美国市场，兰奇一直在积极地复制着他亲手开创的“欧洲模式”——100%非直销的“新营销模式”，即坚持将宏碁与本地经销商的利益捆绑在一起。宏碁的品牌运作及全球化推广具有浓厚的欧洲基因，很大程度上源于这位意大利籍总经理。
兰奇去年接受《中国经营报》记者专访时曾坦言，“欧洲大陆与其他大陆不一样的是，欧洲大陆的文化是多元的文化，从意大利到挪威、从俄罗斯到西班牙，每个国家的文化都自成体系，宏碁在欧洲的成功模式是有包容性的。”他由此认为，宏碁在欧洲的模式能适用欧洲大陆的所有国家，也能适应美国和中国。在兰奇看来，选择一个德国人出任宏碁中国区总经理也是顺理成章的。
对艾仁思而言，出任中国区总经理是一个很有诱惑力的提议，他深知中国市场的重要。
更重要的是，作为一个营销悍将，艾仁思非常喜欢在一个新的地方开疆拓土的感觉，很有挑战、也很有成就感。
然而，权衡之下，艾仁思并没有接受这个任命，“当时没有足够的自信管理好中国市场”，艾仁思回忆道，他需要更多的时间来培养自信心。
艾仁思认为接手一个全新的市场最重要的能力是“通盘运作的能力”，而当时自己只有德国市场的营销经验，他并不确信德国的成功模式是否可以复制至德国以外的区域。于是，在过去三年，艾仁思会经常主动向兰奇请缨负责一些特殊的项目来检验自己通盘运作的能力。“在这期间我接手了一个‘奥地利精进专案’，当时宏碁在奥地利市场亏损很严重，很多方面都是一团糟，我用了18个月的时间打了一个漂亮的翻身仗，将宏碁的市场份额做到第一的位置。“这个专案使我在管理、战略制定、市场营销等诸多方面受到良好的训练，积累了我的自信心。”艾仁思说。
这三年里，艾仁思时刻关注着中国内地市场的变化，他知道那是他未来的战场。他还坚持学习中文，“我太太是我的中文老师”，用中文说出这句话时，艾仁思一脸的自豪。
三年之后，艾仁思终于信心满满地亮相北京。
然而，艾仁思的自信没有打消媒体的疑惑，几十家媒体反反复复从各个角度抛出几乎同样的问题——一个外国人能做好中国的pc市场吗？
艾仁思的压力不仅来自媒体，还来自他的前任、原宏碁中国区总经理赖泰岳，过去三年赖泰岳在中国市场书写了一份不错的成绩单——宏碁中国的业绩实现了稳健的提升，艾仁思能否实现新的超越？
面对中国媒体一次次同样的质疑，艾仁思一次次诚恳地解释着自己的优势，“欧洲有许多外国公司、外国货币及各种不同的信仰，宏碁美国公司总经理也是奥地利人，我会讲中文，我有整体运作市场的能力，而中国市场仍然有提升的空间。”
过去三年中国市场的增长虽然很快，但相比连续两年贡献总收入过半的欧洲业务，宏碁中国业绩的绝对数字和增速都要黯淡许多。2008财年前三季度，该公司在全球的销售收入为129.39亿元，其中泛欧地区的收入为68.57亿美元，占全球收入的53%。中国区的收入仅为5.17亿元，比重仅4%。增速上，宏碁泛欧地区销售收入2008年同比增加了40%以上，而中国区仅增加约17%。
因此，宏碁总部为艾仁思下达了2009年的任务书：第一，2009年要实现10亿美元的营收目标；第二，要让宏碁中国的各条业务线，包括笔记本电脑、台式机等，实现全线盈利；第三，笔记本电脑业务要在第三或第四季度占领中国10%市场份额。
“挑战是正常的，我到中国不是来享福的。”艾仁思笑言。他坚信，只要宏碁推出真正具有性价比竞争优势的产品，外加中国团队的努力，一定能够完成上述指标。<
