跨国公司的“双核”模式到底是水土不服还是本身就存在问题。
google双核：业绩考核体系失衡
满腔热情地来，落寞地走，其间只有1年的时间。google在中国的不如意是否该由周韶宁独自来承担，这本身就存在一个巨大的疑问。
不少业内人士认为，周韶宁不过是做了李开复的挡箭牌，但李开复并不乐意看着周韶宁离开，因为离开了周韶宁，李开复面临的压力无人能分担。
事实上，大多数google中国员工都对周韶宁印象相当不错，“条理非常清晰，细致有激情”。
2005年10月25日，周韶宁加入google中国，担任大中华区联合总裁一职，周韶宁和李开复形成了明确分工：周韶宁负责关键词广告销售、业务开发、代理商渠道建设、法律等市场营销工作；李开复负责技术产品研发、人员招聘等团队建设以及公关、政府关系工作。
应该说，这样的分工恰如其分，不大会矛盾，也非常适合李周二人的性格特点。
虽然李周二人面对外界一再表示，google总部对中国区没有赢利的要求，总部对他们的考核是“以用户满意度为标准”，但周韶宁却在某些场合私下承认，google总部还是有业绩要求的。
而最终压倒周韶宁的也正是业绩，在2006年，google中国业务一直进展缓慢。
据称，周韶宁曾向google总部提交的一份本地化方案，涉及到中国公司的架构设计以及市场策略，但遭google总部以过于激进为由予以否定，周韶宁心灰意冷。
盛大总裁唐骏认为，google的问题并不是出在双总裁的身上，根本原因是在于google试图用全球统一运营模式来运作中国市场行不通，不能满足中国网民的需求。这种认识和行为导致了google在中国市场份额持续下降的结果，业绩不佳也是必然。
事实上，对于google而言，李周搭配在最初只是出于李开复被竞业避制的原因，google并没有双总裁运营的经验，而google总部缺乏对google中国的管理者充分的信任和给予充分的权利也是导致google中国双总裁运营失败的原因之一。李周本地化的优势并没有被google总部认同，而在其看似平衡的双总裁关系中实际隐藏着极大的不平衡，google内部极度的自由工程师文化也导致对业绩考核体系的失衡。
戴尔双核：配合失调
高层的变动猛然放大了戴尔面临的一系列“危机”：电池起火、“换芯”事件、410万电池召回。
2006年8月23日，戴尔中国两位新上任的总裁刘峻岭和闵易达出现在媒体面前，当面对记者接二连三的疑问时，两位戴尔中国的总裁也许这才真正意识到，戴尔中国原是一个烫手的山芋。
这是戴尔中国重新启动的双总裁架构。第一次双总裁架构最终被认为是彻底失败，一位总裁投奔神舟电脑，另一位总裁出走联想。
频繁变化的戴尔中国总裁以及管理架构已经让戴尔中国伤痕累累。矛盾的焦点在于对销售模式的不同意见，2005年1月，戴尔为了在中国市场加强大客户业务与oem市场，在中国启动双总裁架构，在原戴尔中国总裁符标榜的基础上，又任命了一位戴尔中国总裁麦大伟。两人的具体分工是，麦大伟负责中小企业业务，符标榜负责大企业业务。但是双方在决定公司方向的销售模式上发生分歧。
2001年上任的戴尔中国总裁符标榜崇尚“业绩为王”。按照一位戴尔中国公司前任销售经理的说法，符标榜不惜给那些获得“大单”的销售经理们以直接的物质刺激。正是由于符标榜“激进”的销售激励方式，使其在上任不久，戴尔在中国的业绩就快速提升，这最终使戴尔中国的业绩翻了三番。不过业绩并未得到戴尔ceo罗林斯和坚持罗林斯意见的麦大伟的认同，罗林斯更强调：“戴尔并非是只重视业绩,而是以更正确、更好的方式赢得胜利。”
分歧导致2005年10月，符标榜选择了从戴尔中国总裁的职务上退休，并在之后去了神舟电脑，留下麦大伟单挑起戴尔中国的重担，直到麦大伟2006年8月出走联想。
而新上任的刘峻岭和闵易达无论在知名度和话语权上都不及前任，能否拯救业绩还是未知数。
英特尔双核：违背因人设事原则
英特尔中国
