it治理过程中的决策该由谁来做？
某大型集团企业，erp上了好几年，it部门也已经有几十号人，但是仍然忙不过来。业务部门的人成天抱怨，不是系统这里出问题，就是那里流程要修改。后来cio只好在内部推行服务水平协议，树立业务部门的成本意识，实行内部结算。一年下来，尽管it部门账上赚了几十万，但是来自业务部门的抱怨仍然没有减少。尤其是新项目开发时，cio天天要决策，他大为困惑，很多事情不应该归it部门管，但是他又说不出到底该由谁负责，谁让他们收了业务部门的钱呢。他很想知道，到底那些优秀的公司是怎么解决这个问题的。
国外怎么做
先看国外的调查研究结果。斯隆管理学院信息系统研究中心（cisr）的peter weill教授和他的研究团队发现，有效的it治理必须解决三个问题：为了保证有效地管理和使用it，应当做出怎样的决策？谁来做决策？如何做这些决策以及如何监控这些决策？
在对欧美23个国家的256个企业进行了研究之后，peter教授在调查研究中发现了五项关键的it治理决策领域：it原则，阐述it的商业作用；it架构，定义集成和标准化的要求；it基础设施,决定共享和可提供的服务；业务应用需求,确定购买或内部it开发应用的商业需求；it投资,选择资助哪一个立项以及应投入多少资金。
优秀企业的it治理模式与一般企业不同，一般企业采用的是普遍的观点，即由董事会和企业高层控制it决策权，而优秀的企业在五个关键it决策领域的决策模式与一般企业存在明显差别。it治理绩效高的企业在决策模式选择上存在着以下的共同点：在it原则决策领域，36%的企业采用“it经理和业务经理协商”的双寡头模式进行决策，只有18%的企业采取了it部门主导的决策模式；it架构决策领域，超过70%的企业选择的是it部门主导即it君主制的决策模式；it基础设施决策领域，约有60%的企业采用it君主制制定基础设施决策，25%的企业采用了it经理和业务经理协商的双寡头模式进行决策；业务应用需要决策领域，企业采用了多种决策方法，其中it经理和业务经理协商的双寡头模式，高层、业务、it部门协商的联邦制模式比较多；在it投资优先次序决策领域，业务部门主导（业务君主制）、联邦制、双寡头制三种决策模式受欢迎的程度差不多。
我们怎么做
对于我国企业来说，信息化建设水平显然不能与欧美企业相比，那么他们关注的it决策领域包括哪些？那些优秀的企业又是采取什么样的方式进行决策的？
针对这个问题，amt研究院进行了专门研究。调查研究发现，对于要做出什么样的决策，本土公司有不同的见解，除了上述5个重要决策之外，国内公司还提到了另外两个重要决策：it部门定位与it服务流程。
国内上市公司与非上市公司对治理领域的重要性排序差别并不是很大，这主要体现在第一重要决策选择的判断上，这与企业信息系统发展阶段的差异有关。可以看出，我国企业对it治理决策领域的重要性认识与国外企业存在明显的差异，尤其是对it部门定位与it服务流程两个治理领域的认识。造成差异的原因可能来自中外企业文化的差异、中外企业信息系统发展阶段的差异等。
业务部门的重视可以提高it治理绩效。通过数据的相关分析发现，企业业务管理层对it治理的重视程度与it治理绩效之间存在明显的相关关系，业务管理层越重视it治理，it治理的绩效就越高。这说明我国企业的业务管理层需要进一步增强it治理的意识和对it治理的重视程度。
企业是否上市对于it治理绩效的平均水平影响不是很大，这是一个有趣的发现。上市公司的it治理绩效并不明显优于非上市公司。从侧面来说，这表明在it治理方面，上市公司并没有利用法人治理结构的优势。
企业对it部门定位与it服务流程这两个决策越重视，it治理绩效就越高。因此，加强对it部门定位的认识和it服务流程的重视有助于提高it治理绩效。
差异在何处
通过对问卷的分析，amt研究院分析了国内企业中it治理绩效高的企业在it治理决策模式中的选择共性，发现24家治理绩效好的企业it治理决策模式的选择如下：在it原则上，66.7%的企业选择的是由高级管理层（即君主制）来做决策；在it结构上，66.7%的企业选择的是由it部门来做决策；在it基础设施上，66.7%的企业选择的是由it部门来做决策；在企业应用需要上，45.8%的企业选择的是由“高层、业务、it部门协商”来做决策，25%的企业选择了由业务部门来做决策；在it投资优先次序上，41.7%的企业选择的是由高层、业务、it部门协商的方式来做决策。由此可以看到，it治理中的决策到底该由谁来做，对于it治理
