随着市场的发展，失业率一直被压缩在2%以下，电子公司这些年要留住工程师一直都比较艰难。一个企业如何才能让它的工程师不去寻求更有利于自身发展的沃土呢？这类组织用什么办法让一个工程师心甘情愿地工作呢？
各个公司都表示，它们挽留雇员的办法是为他们创造寻找职业发展机会、满意度、薪酬和成长等条件。他们让工程师在解决问题和创新产品的过程中接近于兴奋状态，并试图最小化其它一切事情的影响。有各种因素会让工程师产生去其它地方工作的动机，通过控制这些因素，他们减少了人员损耗。
“这是非常基本的做法，”gray & christmas公司—总部位于芝加哥的职业介绍顾问公司—的首席执行官john challenger说，“它归结为使工程师感到自身有价值和被认同，并创造一个他们满意的工作场所，让他们在那里从工作中获得了意义。”要营造这么一个工作场所堪称一项工程，然而，在挽留工程职员这一点上，一些公司确实比另一些公司技高一筹。最近，美国ee times杂志对半导体供应商的一项调查发现，工程师人员更替率差异很大，从actel公司的1年12%，到瑞萨科技公司的不到1%。adi公司的人员更替率接近调查获得的7%的平均值，当市场成长时人员更替率据报为7.5%，比过去几年上升了3%到4%。
通过电话、电子邮件或个人拜访方式对美国的十几位工程师和经理人的采访发现，大多数公司都尽可能地控制许多工作场所的变数。采访还发现，在许多情形下工程师跳槽是因为他们想得到更多的刺激、更好的认可，或他们认为比现有职位更多的机会。有时侯，他们完全是被他们的雇主无法控制的因素造成辞职的。
公司渴望人员更替率低，与此相反，工程师渴望适应公司的工作环境。“大多数工人都不愿意更换工作，”telvent farradyne公司的信息技术总监兼johns hopkins大学carey商学院的副教授andrew iserson说，工人受到一些外部或内部推动力时才更换工作，如收到了来自职业介绍所的电话、家庭的顾虑或公司的稳定性出现了变化。“在这些方面工程师跟雇员完全一样，如果一个组织支付公平的薪水并持续地向工程师表示他们是公司的宝贵财富，那么，他们离职的机会就很小，”iserson说道。
然而，正是那个工程师要逃避的公司可能却是一个被珍视的目的地。每一个经理人的风格和能力可能在一定程度上解释了这种感觉上的差异—并且各个公司知道他们必须把工程师培育成为有效的经理人。
“工程师不要刻意朝着符合要求的经理人的方向发展，”adi公司的全球员工总监joe javorski说，“那是你需要密切配合他们(经理人)工作的事情，他们认为你们的主要角色就是工程师，你们要设计产品，而对管理的要求居于次要地位。”
micron technology公司试图在监督人这个角色中灌输管理技能，并鼓励工程师在公司内抓住各种机会。“我这么做，我的同伴也这么做，并且我的经理为我作出了榜样，”micron公司负责督察20名工程师的cmos成像产品的工程组经理ed jenkins说，“有人指引研发的方向是件好事。”作为经理人，jenkins说道：“让每一个工程师都受到激励本身就是充满挑战的。他们都完全受到驱使，就像我自己一样。工作当中的一些部分并不总是最激动人心的事情。关键是保持工程师的兴趣，因为如果他们感到厌倦的话，他们就会着手找其它的事情来做。”
每一个工程师及经理人都不断强调必需持续正确地刺激日常工作(例如，编写文件是必需的，但是，也是单调乏味和临时性工作)。然而，不论是工作中与同事及上司之间存在的各种问题，还是无法管理或消除的各种预期，都可能引起配合不当，从而让电子工程师卷其铺盖走人。
“我的前一个雇主让我频繁地去日本出差，当时我的孩子们都幼小，因此，对家庭生活发生了影响，”intersil公司的一位高级设计经理john seitters说。在为这家位于华盛顿州的前雇主工作了两年之后，他应聘到位于俄亥俄州的intersil公司工作，那里他离亲戚比较近，从那时起，seitters就搬到了位于美国北卡罗来纳州著名的三角科技园。
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