近日读到一篇文章：《中国大企业发明专利百不敌一》可谓触目惊心：“海尔、tcl、康佳……你数吧，把能想起的中国有名的公司都算上，数到100家，这100家中国公司的所有发明专利数，还顶不上1家日本大公司。”“截至2006年4月5日，在中国境内申请的发明专利中，专利申请地址来自于日本的有183196条，而地址为中国的发明专利仅有12632条，美国为122502条。中国境内的发明专利申请，日本公司超过了所有国家，排在第一位。”“中国大多数知名企业发明专利申请数不及日本1家大公司的零头。中日企业在发明专利申请数的增长速度上相差上百倍。”“中国每年要花费500亿美元来买专利技术。其中日本是最重要的技术来源国。”
之所以在这里大段引用上述文字，是提醒我们的家电企业，不要再盲目沉醉在以“价格战击败洋品牌”的虚幻里。因为不久前，日本的空调、彩电、手机、热水器战略退出中国市场，中国相关的家电企业无不“欢欣鼓舞”，可实际上，在
我不是鼓日本企业的志气，在商业战场上，竞争不能靠口角，而是凭实力。
事实上中国家电企业一直在和
跨国公司在中国市场的攻略已进入第三种模式：
第一种是合资：合资潮风起于上世纪八十、九十年代中间，跨国公司进入中国因为对国情不了解，加之一些跨国公司品牌在中国较低，便选择中国著名企业合资，通过合资的方式分摊进入中国市场的成本、降低风险。如美国惠而浦与雪花合资、德国博世与神州合资、德国西门子与扬子合资等等。
第二种是合资变独资：在上世纪九十年代中后期，跨国公司进入中国后对市场有了了解，加上合资双方目标、文化的不同而发生诸多矛盾，跨国公司多转为独资经营。
第三种是软价值竞争：在中国加入wto后，经济运营秩序环境和国际接轨，外资企业“受惠条件”降低，跨国公司在中国“低成本制造”优势也不明显了，与此同时，中国企业以“价格战”血拼出来的制造规模也让跨国公司在中国“不玩了”，便开展了软价值竞争，我称之为“知识产权运营模式”。
“知识产权运营模式”是一种以各种形式的“知识产权”综合在一起进行商业运营的经营模式，是一种以品牌文化为底蕴、以新技术研发、工艺设计、经营创意为后盾、建立技术专利、技术标准、材料标准，用出售、转让、租赁、授权等方式实行盈利的一种新的商业模式。这种模式在西方发达国家已成为国家层面的竞争与盈利方式，如在英国，单以文化创意为后盾的“知识产权运营”产业的gdp超过了7%；目前在中国家电业尤其厨卫产业也已形成一种新
英国沃克曼普（wokmanship）工业设计机构已和广东神州燃气用具有限公司共同出资366万
