2005年，中国空调业开启了新一轮的洗牌风暴，人们看到的是有生命力的企业正在清洗“老弱病残”的企业。据调查，2005年中国空调业品牌强弱差距拉大，内销增长率第一次出现负数，为-32%，绝大部分品牌出现大幅下滑，但向以出口争胜的格兰仕空调却实现了难得的100%以上的增速。
05年8月1日，格兰仕召开了中国空调史上最早的年会。在这个以“格兰仕空调为你而变”的主题年会上，格兰仕集团总裁梁昭贤提出，“2006年是格兰仕空调的‘中国年’”，并对空调销售公司提出要求，在新的冷冻年度，格兰仕空调在中国市场要“保四争三”。此语一出，业界哗然，有誉之赞之，也有质疑：面对众多拼杀了十几二十年的老牌企业，格兰仕空调你凭什么？
无数高素质的空降兵之所以败走麦城，往往不是专业水平不够高，而是因为对新加盟企业文化的“水土不服”。作为空调行业最具成长性的品牌，格兰仕空调的2006值得期待，格兰仕空调中国市场的掌舵者更令人关注。
1月5日，当业界还在惊叹于格兰仕光波空调书写淡季热销神话时，格兰仕集团又给格兰仕空调（中国市场）销售公司注入了一针强心剂——龚志安接掌总经理一职。
龚志安被格兰仕营销精英们俗称为“龚爷”。三十出头的有为青年，如何招来“爷”辈之称？一是因为他年少华发；二是因为他来自格兰仕培养的第一批营销精英团队；三是因为他的家电从业资历和营运能力都够老到。龚志安从一名普通的业务经理成长为格兰仕微波炉销售公司总经理，期间10年，他见证了格兰仕转制，参与了格兰仕微波炉世界夺冠工程。2005年，格兰仕微波炉全球销量突破2000万台，其中中国市场销量同比增长47%，销售额同比增长约80%；通过与流通渠道的专业化分工协作、与强势连锁渠道的良好合作，格兰仕微波炉在中国市场的占有率提升到历史性的70%以上。而今，龚志安接掌空调销售公司总经理一职，于格兰仕人而言是顺理成章的事情。
蚂蝗精神的倡导者
作为一个全国市场的操盘手，龚志安深知学习和创新的重要性，否则早就被无数优秀的格兰仕人所超越；但同时他也知道坚持和坚守对职业生涯的重要性。在格兰仕的企业文化中就有他所提倡的“蚂蝗精神”所代表的坚持和坚守。
很多在乡下长大的人都见过这种在水中生活的软体动物，假如你给了它任何接近的机会，这条不起眼的黑色小虫就会锲而不舍地附上你的身体，直到叮出血。这样听来或许有些恐怖，但在竞争残酷的市场上，不成功的话，等待自己的就是一败涂地，而这样的结局恐怕是更加恐怖的。
龚志安一直要求格兰仕微波炉的营销人，要把心态放正，认真分析客户、分析市场、分析敌我品牌优劣，抓住主要矛盾，找到最适合的方法，剩下的就是要学习蚂蝗锲而不舍、持之以恒的精神。发扬蚂蝗吸血的叮与吸的本领，用执著感动客户，让上帝流泪。
正是这种深入骨髓的坚持精神，让格兰仕微波炉数十年如一日，一直坚守在世界微波炉第一的位置上；这也是格兰仕集团委派他就任空调销售公司总经理的原因，就是希望他能够将空调带进行业的领军品牌。
二次开盘的领航者
随着世界最大空调专业制造基地的启动，格兰仕空调在2006年开始展现规模效应，仅内销目标就高达300万台。
为了适应中国市场高强度、高速度的动态竞争，从05年8月份开始，格兰仕空调对组织架构、产品结构等进行了全新的优化变革，成立格兰仕（中山）空调有限公司，实现产、供、销、人、财、物、信（息）一体化，组织结构更加扁平。其次，坚持“区域代理制、捆绑销售”的市场操作模式，集中资源培养核心战略合作伙伴，严格“顺价销售、政价分离”，结合经销商盈利模型管理框架，通过盈利模型持续改进管理手段，确保经销商利益，提升格兰仕空调的渠道竞争力。
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来源:家电网
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