我是一个和电子产品混了4年的人了,现在的产品是电池充电器,我们公司主要是做出口的,产品的种类多而全,因而在欧美市场的占有率比较大,公司的效益也比较好.现在是一个推崇绿色产品的时代,因此ni-mh充电电池,充电器取代传统的一次性电池的时代己经要到来了,这是一个机会,对我来说是一个错过了就不可能再回来的机会.(我去年投资10多万做餐厅,彻底失败)我积蓄了几年的资金一下子打水漂,但是我不甘心失败,我还要继续我的创业梦.因此我就准备出来做充电器和充电电池.在我还没有出来之前,我最需要做的就是对自己的产品如何定位。一段时间一来,我有空就去各类ic37,找商铺谈,和他们的交流虽然没有取得什么实质的效果,但是却让我对这个市场有了更多的了解,他们是只认价格,不管你的产品是什么档次,什么质量,他们会让你去和某种充电器比价格,他们的产品是什么质量,摆地摊的货啊(里面的零件很多都是一次性的,仅仅是有功能而己)他们产品的零售价才25元还含一对充电电池(他会报35元,稍砍下就到了25元),这样看的话他的产品出厂价也不会超过12元,他还要赚钱,你说能有什么好货。我的产品以前是做出口的,外观和功能绝对不差.我最便宜的产品最低成本也要35元,我最少也要出40元吧,我若和他们竞争这类产品的市场我还能有活路吗？虽然我的产品外观,质量,功能有优势,但是这在低端市场的低端消费者来说价格还是太高了.我想做中高端产品是我的优势,但是市场在哪里?
现在的市场难道真的只有造假者才能活的好吗?
网友国产回帖:两个极端！
要么做低端——价格战；要么做高端——品牌战 ；做中间的最难受了！价格比不过低端的！品牌比不过高端的！ 着实难受！
网友alidavid回帖:法院至少可以拍卖他的东西吧！
走向国际化需要的不是低成本，需要利润和品牌
国际化不能只靠低成本 价廉物美是中国企业悲哀 ，还需提高利润率、品牌知名度和产品的文化内涵近一段时间，围绕联想并购ibm的个人电脑业务，引发了不少关于“中国企业国际化”的讨论。但什么是企业国际化？似乎没有一个公认的说法。简单说，国际化就是把产品卖到
国外市场；但真正意义上的国际化是指资源配置的全球化，是一种资源配置方式的改变，即充分利用、合理配置全球资源，生产出成本最低、质量最高的产品。“企业的国际化是一门艺术”。
光“走出去”不行，还要“走进去、走上去”中国企业的国际化道路可分为四种模式：
(1) 在海外办厂-----海尔模式；
海尔是中国最早开始实施国际化战略的企业之一，上世纪90年代末开始在海外投巨资建厂。其扩张战略被总结为“先难后易”，即从最难进入的市场进入，逐步培育国际品牌，然后辐射欠发达市场。以冰箱为例，海尔选定的第一个海外市场，就是有“冰箱鼻祖”之称的德国。
海尔集团首席执行官张瑞敏说，企业的国际化道路可以分为三个阶段：走出去，走进去，走上去。先要走出国门，到国际舞台上与跨国企业竞争；然后挤进主流市场，到主流渠道销售主流产品；最后做成当地的主流品牌。目前在美国市场上销售的小冰箱，35%是海尔的产品，其份额占到第一位。但问题是，小冰箱并不是美国市场上的主流产品，大冰箱才是。
从这个意义上讲，海尔现在只完成了国际化的第一步，仅仅是“走出去”了，离“走进去、走上去”、建立国际品牌，还有较远的距离。
(2) 通过资本运作------联想和tcl模式；
联想的“全球规模”购并被业界称为在国际化进程中“不鸣则已，一鸣惊人”。此前，联想在国内市场上的占有率在27%左右，并且开始下滑。理论上讲，当一个企业的市场占有率达到1/3后，就会遇到发展瓶颈，再扩张的难度很大。国际化就是联想试图跨越这一发展瓶颈的战略性举措，合并后的联想，全球市场占有率达到8%，成为全球第三大电脑生产商，理论上拥有巨大的增长空间。
(3) 靠低成本和低利润将产品卖到海外-----华为模式；
与西方大企业，竞争科技含量产品，只能靠较低的价格和降低同行产品的利润来获得市场份额，例如通讯行业的利润都在100%，甚至500%的时候，华为的模式就是80%，最高不过90%不等，这样在同类产品行业中，获得明显优势，占有市场，因为科技含量高的产品，在西方如果没有高额利润无法支持企业的人工成本，中国是依靠低廉的人工成本获得了市场份额。
(4) 借助海外品牌，进行委托加工----贴牌模式。
以当前相当普遍的贴牌生产为例，中国企业利用别人的品牌或其它技术类知识产权进行生产，但是走到哪儿别人的收费就跟到哪儿。我们的脖子上好像被拴了绳子，时时刻刻被牵住，利润永远稀薄得只够勉强维持生计。我们只能做加工厂，给人家打工，挣加工费，然后看着自己生产的产品贴上人家的牌子
