大多数的ceo都清楚“创新”对于产品的推陈出新、服务的改进提高以及商务进程和模式的更新变革始终是一项关键策略，同时也是企业永葆竞争力的制胜法宝。然而，埃森哲公司的一项调查结果却令人诧异：大多数公司只能将不到1/5的创意转化为商业价值，仅有1/8的管理者坚信其所在的公司善于将创新付诸实际，即使是被认为最具开拓精神的公司也只能将不到60%的闪光创意转化为商业价值。调查还显示，人们普遍认为一个好点子的执行难度远比其酝酿过程大得多，根本原因是企业在整个创新阶段的重心倾斜，即人们往往过于关注创意的提出，执行方案却被束之高阁了。
商业创新本质上意味着发掘“新”事物，包括新技术、新产品、新服务、新客户、新工艺、新市场、新渠道及新商业模式等，适时地创新可能从根本上改变行业内竞争的格局。
成功的创新变革是一个复杂和多阶段的过程，从点子的孕育到商业成果的变现，可以归纳为四个阶段——探索和发现新点子；为恰当的点子安排合适的资源；将创意转化为新产品、新工艺和新服务；衡量价值成果。
第一阶段：探索和发现新点子
企业创新全过程的第一步是寻求新点子和能转化成商业成果的创意。调查显示，大多数企业其实并不缺乏有创意的点子，但能真正转化为商业成果的却少之又少，寻求与顾客利益密切相关的点子也并非易事。解决这一难题的一个高回报的方案就是鼓励顾客参与和促进创新。
美国麻省理工学院的eric vo hippel教授的研究认为，领先用户(lead user)是产品、工艺和服务的率先使用者，他们对产品或服务的期望更高，也善于发现更大的市场。因而，他们是企业值得依赖的创新主体，当发现产品难以满足需求时，他们可能会投入更多资源进行创新活动。通过吸收和鼓励领先用户参与酝酿创意，企业便能从顾客的需求和经验中获取更高的回报。
sun公司是这种创新战略的典范。他们总是寻求供应商的帮助来预测技术的变化趋势，探求更新产品和服务的途径。当越来越多的企业开始逐步将领先用户或合作商纳入产品设计的创新体系中时，sun 的管理者们已经意识到除了顾客之外的另一个重要的创新源，那就是供应商。
第二阶段：为恰当的点子安排合适的资源
正如先前所描述的那样，企业在将创意转化为有价值的商业成果时显得有些力不从心，从调查结果和埃森哲公司的经验来看，造成这种现象的原因是许多企业缺乏明晰的创新战略，缺乏能对好点子的商业可行性进行准确评估的决策团队。创新战略的不完善影响了创意实施的各个环节，特别是资源的安排。大多数企业倾向于将任务交给由跨部门成员组成的团队，这些人还必须应付本身的工作，而且他们日常工作的报酬往往高于为实施创意所得的酬劳。调查显示，真正将企业创新置于首位且拥有创意实施评估体系的公司还不到1/3。
调查发现，缺乏与创新相适应的战略、文化、实施人员和技巧是限制企业创新成功的重要因素。创新难以变现的另一原因是其固有的风险性。一个好点子刚提出的时候，它是否能转化成新产品或工艺，是否能带来市场的可喜回报还难以确定。这就加大了创新实施的难度，即使是天才管理者对冒险多少也有些抵触心理，很少人愿意为实施一个未经考证的创意而拿自己的事业前途作赌注。
因此，要实现创新的成功，ceo们既要精心设计一张创新日程表，又要营造能抵御风险的企业文化。这门功课包括设定创新的期望目标，出台措施衡量创新行为的优劣。在我们调查的高级管理人员中，28%认为所在的公司根本没有一套追踪创新过程的方案，另有13%说所在的公司采取的是定性而非定量的措施。相反，像3m公司这样具有创新力的企业却有详尽系统的战略、方案和措施。3m创新的一个核心目标就是每年都要从新开发的产品上赢取稳固的收入。另一些高科技公司也依据所获得的专利数量和价值来衡量创新的成败。
第三阶段：将创意转化为新产品、新工艺和新服务
要将创意转化成实用的商业成果并不容易，许多创新也正是在这个环节失败了。有趣的是，尽管调查发现，好点子的执行比孕育难度更大，但比起克服实施过程中的种种障碍，创意的出台和审定更离不开外在的资源。
那么正规的创新过程究竟应包括哪些方面呢？有了调查的结果，埃森哲坚信创新的重点是让不同组织内部和组织之间协同合作，将创意转化为产品、工艺和服务。
当创新的目的是为赢取新的顾客群，或创新本身需要企业尚不具备的新专业技能、生产工艺或其他资源时，从点子到新产品和新服务的转化过程将变得尤为困难。这种情况下企业往往要雇用新的专家，成立一个专门负责执行这一转化过程的组织。
analog devices公司进入汽车电子产品市场时凭借的是汽车加速器和安全气囊的微电子机械系统技术。此前，作为高性能模拟集成电路的全球领导生产商，analog devices对汽车市场并不熟悉
