“创维在国内外市场仍处于薄利风险，最重要的是提高公司净利润。”王殿甫坦承目前创维根本不具备液晶面板的生产能力，想要增加液晶电视的经营利润近乎于“痴心妄想”。“要解决这个问题，只有一条路：自主创新！”
“你自己买一块液晶面板，再买上机壳和附带配件，用螺丝刀就可以在家里组装成一台液晶电视。”王殿甫对《第一财经日报》说，言语中有几分自嘲。其中也隐含着王殿甫为国内彩电企业沦落为“下游组装厂”现状的担忧——目前几乎所有的国内彩电企业都在向日本、韩国等上游厂家直接购买整套液晶面板，运回国内后在厂房组装、包装，根本不具备任何核心技术优势。
近日于北京举行的“首届中国消费电子年会”上，王殿甫面对台下信息产业部多位领导和众多业内人士，做了主题为“自主创新是电子信息产业发展的生命”的呼吁演讲。会后，他接受了本报专访。
近古稀之年、已经退休的王殿甫在“黄宏生事件”之后受邀担任创维数码控股有限公司(0751.hk，下称“创维”)ceo，之后出任董事局主席。一年多来，创维的业绩趋于稳定增长。但和国内绝大多数彩电生产企业一样，由于上游核心技术的缺失，在自创的“六基色”概念市场炒作许久之后，创维也开始面临巨大的市场风险。老将的一次大冒险1935年出生于辽宁的王殿甫，在电子行业打拼了40余年。期间，王殿甫曾任原电子工业部办公厅主任、北京广播器材厂高级工程师和厂长、中国电子工业总公司总经济师。
最为外界称道的是，1993年王殿甫在深圳赛格集团濒临解体时就任董事长。当时赛格亏损达到1.1亿元，资产负债率达到113%，他上任后对赛格进行了存量资产的盘活，使赛格度过了财务危机，而且成功安排赛格与日立、三星成立合资企业。2000年4月后的4年多时间,王殿甫又出任中国电子商会副会长、深圳市电子商会会长。
2004年12月，当创维原董事局主席黄宏生因涉嫌造假账及挪用公款在香港身陷囹圄之后，这位电子行业老将的职业生涯迎来了最引人注目的一次冒险——担任创维ceo。
当时创维处于“群龙无首”的混乱状态，而王殿甫已经有数年没有进行电子生产企业的管理工作了。“从事电子工业工作44年，创维是我们民族制造业的明星品牌，在它遇到困难时，我应该尽自己的努力。或许是对于中国的电子工业、尤其是民族电子工业品牌的感情，促使我答应了。”2004年底，王殿甫以100万港元的年薪出任创维董事局主席。
“100万港元不算多，”王殿甫解释说，“连创维的人也清楚这一点，刚来创维时，我每天7点钟就出家门，每天几乎工作20个小时，接连不断地和不同的人见面，甚至要自己联系独立委员会，我的工作强度很大。”说完，他笑了笑，“处在我这个年龄上，都要考虑一个问题：要钱还是要命？”
开始，王殿甫也很犹豫。年龄是一个原因，而最让他顾虑的是：他是否能力挽狂澜。
临危受命的王殿甫开始了创维的管理。他做的第一件事是“稳定人心”。
“这跟打仗一样，你首先要稳定军心，让创维对外有公信力，内部有凝聚力。”王殿甫介绍道，上任之后，立刻在创维增设了一个独立委员会，三个委员分别来自律师界、财务界和会计界。
独立委员会职责是在必要的情况下，审阅、查核创维财务及业务记录，维护创维正常运营，及检讨创维企管管治及财务监控系统并建议改善措施。创维还委任均富会计师行协助独立委员会对创维进行财务监督工作，均富会计师行就创维内部监控系统作出评估及改善建议。这一措施，能够重新建立及加强创维的诚信。“要使创维的公信力得到社会认可，让大家相信创维的发展，不要创维自己来说，要叫资深专家来说。”曾经在超大型国企担任过多年总经济师的王殿甫对于“控制财务流程”深有心得，他到创维后下发的第一个公告就是《加强财务监管、强化审批制度》，创维的采购财务签字，现在必须经过采购部长、财务、财务主管几关，最后由王殿甫签字确认。“出问题后，责任先由最先签字的人负责，一级一级上来，我自己也要担负领导责任。”王殿甫说。
上任几个月后，王殿甫稳住了创维的局面，给予了公司员工、管理层、经销商、生意合作伙伴等各个方面很大的信心。“黄宏生事件”所带来的阴影逐渐散去。
王殿甫介绍：“根据耐用品市场监测机构gfk的统计，以销售额计算，创维于去年9月30日仍然保持在中国100个主要城市中最高的市场占有率，达到12.4%，比去年3月31日增长1.3个百分点。按照创维发布的中期业绩公告，去年4月1日到9月30日的6个月中,创维营业额比2004年同期上升6.8%，毛利也有所上升。”
在稳定住创维局面之后，创维又开始面临整体中国彩电生产行业的困境——缺乏核心技术，缺乏自主创新。
谋求上游突破
近期，王殿甫又开始制订创维的发展战略。
“创维在国内外市场仍处于薄利风险，目前最重要的事情是提高公司
