创新dna植入中国
郭忠良：作为索尼集团执行副总裁，你从3月1日起，正式兼任索尼(中国)有限公司董事长。你认为，你给索尼(中国)这个团队带来的最大的变化将是什么？
高篠静雄：在我的人生经历中，我非常幸运地成为walkman的设计师。在walkman从设计、开发到上市的过程中，我经历了非常多的困难，也开创了关于从生产到销售等方面新的思考方式。我希望能将这些宝贵的经验在中国运用起来。同时，作为在索尼具有长老资格的人，我非常想把索尼独有的创新dna植入中国，并把索尼的dna体现到消费者使用的产品上。
郭忠良：作为一位有着丰富管理经验的索尼元老，你对管理有哪些深刻的体会可与中国的企业家一起分享？
高篠静雄：我个人对管理的体会是，管理其实是个变化的东西，你要考虑这个事情能不能做？这个尝试可不可以做？怎么来做？这些是要经常放在脑子里来考虑的。而目标的落实是管理中很重要的关键词。如果上面的领导指出个方向，下面没有得到具体的执行，就没办法朝一个具体的目标去做。要把大的目标分解成不同层级的目标，即把一个总的目标落实到不同层级，而每一层级的目标能够被大家理解和执行。
作为管理层，必须担起责任，要不断地调整，鼓励下面的员工应对挑战，培养他们接受失败的承受力，给他们创造一个良好的创新环境。从这个意义上来说，管理没有一个明确的终点，而是要不断推进，顺势而为。
此外，作为管理高层，他要掌握公司的方向，所以更需要针对各种各样的信息，通过各种渠道进行主动沟通，这样才能避免失败和挫折，使公司能够得到更好的发展。在这种理念之下，才可能把公司往好的方向推进。
郭忠良：接任索尼(中国)董事长，要实现中国市场优异业绩的动力和阻力分别是什么？
高篠静雄：在中国，我们还有很多东西要去学习，比如除了单纯的生产销售外，还有很多方面需要加深了解，比如对中国社会的了解，对于中国文化的了解，对于中国各种法律法规的了解，这些方面，索尼都必须紧密跟随中国的发展。在过去一年里，我也是从一点一滴开始了解中国市场的，今后我要以身作则，不断虚心学习各种东西，并且和更多的人去交流，这样才能及时发现各种阻力，并找到成长的动力，把索尼中国发展成为一个非常优秀的企业，这是我目前对这个问题的理解。
对于索尼而言，如果只是单一部门了解中国市场的发展是不行的，要各个部门都不断地进步，才能跟上中国市场对索尼的要求。除此之外，我们还要将索尼的企业文化融合到中国大的社会文化中，如此才能将索尼调整到和顾客更靠近的方位。在此基础上，我们从设计到生产再到营销以及客户服务等方面，才能得到真正意义上的稳步成长。
2005中国业绩80分
郭忠良：去年2月，你开始担任索尼集团驻中国总代表。请评价一年来索尼在中国市场的业绩，如果满分是100的话，你给索尼打多少分？
高篠静雄：2005年，索尼(中国)的业务取得了两位数以上的增长，在全球范围内属于增长速度非常快的，因此，若从生产和销售方面来考评，打满分都不为过。2005年索尼刚推出来的bravia电视销售非常好，dv在中国也取得了一半以上的市场份额。这些成绩，我们应充分肯定。但所有的事情并非一帆风顺，比如索尼去年发生的数码相机事件，当然需要减掉一些分数，这样结合来看，索尼(中国)去年的业绩总体打分应该是80分。我觉得如果每三年对业绩评一次总分，可能会更客观和更综合地体现索尼在中国所取得的成绩。
郭忠良：正如你所说，事情并非总是一帆风顺，在2005年索尼出现某些产品的部分型号被认定不合格之后，今年年初，索尼发布液晶背投产品软件升级声明之后，引起轩然大波，甚至被误解为产品质量 不合格，你对此事作何评价？
高篠静雄：2005年，我们在对取得的成绩给予充分肯定的同时，对不足的地方也进行了深刻的回顾和总结，索尼以后一定会在不足的地方进行强化，使索尼真正符合一个大企业的定位和形象。
一部分液晶背投和液晶电视需要进行软件升级一事，受到媒体和顾客的重视和关注。对于事情本身，我们觉得很抱歉，来做这些升级的事情，给大家添了很多麻烦。虽然这不是一个很大的事情，但我们仍然有勇气把它公布出来，我们希望大家能够看到我们对事情不隐瞒的勇气，能够看到索尼向消费者坦诚的、负责任的态度，而不是去隐瞒。以后如果面临类似的事，索尼依然会坚持对消费者负责任这一原则，对消费者开诚布公，决不隐瞒。
2006强化运营模式
郭忠良：对于即将开始的2006财年，你勾勒的索尼中国发展图景是什么样的？目标是什么？通过什么举措来实现这些目标？
高篠静雄：索尼(中国)到今年将迎来成立10周年的纪念，10年间销售业务迅猛增长，中国市场已成为我们全球第三大市场。为了迎接下一个飞跃，我们需要
