常州卖场
一句“空调业的冬天已经到来”折射出我国空调企业惨淡和凄凉的现状。原材料大幅波动、市场销量同比下滑，利润率持续走低，都在映证这句话。
新科作为国内历史最长、实力较强的空调企业之一，在2004年其发展的高峰期果断调整，成为空调行业第一个实施调整的企业。随后，伴随着市场竞争的白热化，特别是当行业面临由高速发展期向成熟期转型的过程中，许多企业做大做强式的规模化扩张遭遇到行业发展放慢甚至停滞的危机，而新科空调通过整合，走出了一条发展的新路，不断走强。
2006年，新科空调迎来新的发展契机，坚持国内外两条腿走路、实施连锁卖场直营与代理商区域授权、坚持变频与健康空调的共同发展、满足商家和消费者的共同需求为目标，这些策略都将支撑新科在空调大道上越走越宽。
厚积薄发的转折年
以调整为契机，新科空调实现了对自身发展状态的控制，特别是寻找到了适合自身的战略方向和道路。从而确立了以“做强做精”为战略方向，以适度规模下利润最大化为目标，以“抢占连锁卖场终端、深耕乡镇市场、强化区域独家代理、推进精品新品步伐”为途径，进一步巩固和扎实在行业中的优势和地位。
目前，在空调行业普遍存在两条截然不同的发展方向，以格力为代表的做大做强，利用自身已经形成的规模化优势，通过品牌、资金、管理、组织架构等诸多环节进行全面渗透，淘汰与挤压了一大批螺丝刀工厂的生存空间。其次就是以新科为代表的做强做精，根据企业现有的产能基础，利用企业相对完善的市场网络、产品研发、品牌影响力等能力，在一定区域和范围内，比如以产品为突破，或组建区域工商一体化联盟强化竞争优势。毫无疑问，无论是何种发展方向和路径，对于目前的空调企业而言，最终都是为了取得合理利润、实现可持续发展。
尽管如此，做强做精的战略目标对企业还是提出了较高的要求。一方面，企业要能够与“两商”保持紧密的合作，即供应商供货的价格优势和经销商销售的数量优势，而这两商又以资金和利润为纽带；另一方面，企业内部的各种组织构架和管理水平能否达到最佳的匹配状态，实现高效精细化管理。
对此，新科空调显然做好了充分的准备。在与商家的合作过程，无论是供应商、经销商，都秉承“诚实合作、互动共赢”的理念，一方面按照标准和规范进行操作，保持合作的质量和效率；另一方面，坚持共同做强做大的原则，双方的合作不局限于本身，而是在操作方法、理念、技术等多方面展开无缝对接，提升合作的层面。在新科空调十多年来的发展过程中，建立了成熟的供应商网络和经销商队伍，这些都是企业发展过程中的最宝贵财富。
与此同时，新科空调在内部管理上也强调创造和改革，并提出了“重技术重营销、强化制造效率”的新思路。即加强技术研发环节的革新和适应性，加强市场营销环节的针对性和灵活性，保证企业在技术创新和市场营销上的优势。同时，强化制造环节的稳定性。最终，实现了对不同环节的侧重投入，实现管理效益最大化。类似创造还包括从原材料采购源头、生产制造、售后服务等各个环节全面展开、深入推进，建立审核小组把关采购成本、提高产品质量、减少维修成本等。
长跑冠军的爆发力
当企业置身整个行业竞争时，如何建立可持续的竞争力是一道大命题。这种竞争力不能够以追求短期效益为目标，而应该当立足长远发展。正如一场马拉松比赛，胜者不是跑的最快者，而是历经磨难后还能够坚持跑到终点者。
当我们将新科空调发展置于整个空调业时，就会清晰地看到，来自行业的残酷竞争和新科十多年来坚守的不易。所有的信息都在表明，空调市场的竞争正在向纵深化发展：一方面，产品、渠道等内容的竞争正向同质化延伸；另一方面，一大批企业被淘汰出局，一些企业面临更大的市场空间。
新科空调的发展得益于在行业浸淫多年之后的积累。务实稳健的作风为新科赢得了良好的品牌效应。经常会出现，一些消费者在亲朋好友的指点下直奔新科专柜购买产品。同时获得“中国名牌产品”、“国家名检产品”两大国家级的认证便是最好的佐证。而透过这一系列表面事件，是原于消费者对新科空调质量、售后服务等特点的青睐和认同感。新科已经拥有了一大批忠诚消费群，而这有赖于新科空调许多不为人所熟知的真功夫支撑。
空调业首个“三地互动式”研发模式，利用美国硅谷、香港、公司内部国家级实验室三地的研发团队，实现了对国际最新技术和潮流的充分跟踪和把握，最终吸收和转化为国内市场上的成熟产品。而通过对国际先进生产工艺和质量控制体系的学习和执行，有力地保障了产品的稳定和领先。
空调业首家实施“以消费者需求”为导向的企业。通过在企业内部建立了一套遍布全国的信息网络。一方面，通过终端导购员、业务员，通过专门的系统收集汇总后反馈至总部技术中心；另一方面，通过海外研发机构和商业合作伙伴
