长虹充分整合物流资源，自营与外包和谐统一，开创中国家电业第三种物流模式
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“在去年物流成本降低7000万元的基础上，今年再降4000万，建成西南最大的家电物流平台。”这是今年初长虹物流公司总经理杨剑从集团董事长赵勇那儿领到的“军令状”。
近年来，中国家电业产能严重过剩，利润日趋微薄，落后的物流管理系统是其主要瓶颈之一。从2005年2月以来，长虹凭借自己的物流平台优势，整合第三方物流资源，逐渐构建起西南最大的家电物流平台，对提升长虹综合竞争力起到了很大作用。
四大创新根治物流“顽疾”
目前中国家电业处境艰难，下游面临大连锁商的压力，上游面临原材料成本日益走高的挑战，处在中间的家电制造企业，必须通过内部挖潜的集约型竞争方式，才能在市场竞争中谋取一席之地。因此，作为“第三利润源”的物流被看作是制造企业最有希望降低运营成本、提高运营效率的环节。
但物流对整个家电业来说，高成本、低效率、多环节是其通病，短期内很难扭转。作为中国家电业“龙头”的长虹也不例外。有关机构在分析长虹的物流管理体系时指出，多、少、 散、乱是其四大顽疾。
“多”是资源过多，绵阳40多个原材料库房，50多个成品库房，200多个销售库房，近千辆的大小货车。“少”是效益过少，作为支持服务部门缺少服务和效益观念。“散”是职能分散，多头管理，比如，成品配送由销售部门在管，原材料物流由采购部门在管，没有人对物流总成本负责。“乱”是流程混乱，缺乏系统科学的操作流程和操作规范，导致运输和仓储管理环节低效率。
要彻底改变长虹物流现状，必须下“猛药”。对此，长虹高层开出了“药方”。
物流组织创新。2005年2月，长虹整合内部物流资源成立新物流公司，构建起采购、仓储、配送统一平台，统一对长虹的物流业务负责。这种新的组织框架，责任更加明确，有利于深挖内部潜力、整合外部资源。
物流观念创新。物流贯穿企业的各个环节，不仅要保证高节奏的生产，而且要实现最低库存下的仓储和服务及时到位的成品配送。由此，长虹提出了“物流是流动的仓库”的思路，用时间消灭空间，摒弃了存货越多越好的落后观念，全面提升速度观念。
物流技术创新。积极发展企业的物流技术体系，包括保管、搬运的机械化和自动化，信息的条码和自动识别化，以及基于internet的信息实时管理和网络化，这样，令长虹的物流管理走上了规范化、标准化的道路
物流管理创新。推行整合、借力、供应链管理一体化战略等，施行精细化整合管理。比如，把四川以外的一些物流业务采用招标制，外包给实力和信誉好的第三方物流商。
“第三种模式”一年降本7000万
物流改革并不只是如何降低成本，而是一个企业的系统工程，最关键还要通过对物流的重构来推动企业提升运营效率，以满足消费者对个性化产品和服务的需求。
从流程上来看，长虹物流首先搭建了一个集采购、储运和配送于一体的服务平台。在具体操作上，长虹对物流系统进行“大手术”。一是“节流”，办法是招标。据了解，新物流公司干的第一件事，就是通过招标方式，对公路、铁路等行业进行集中采购运力，综合运输成本同比下降20％以上；二是“瘦身”。以前长虹在全国设置了绵阳、中山、南通、吉林4个基地库房，203个分公司库房，形成了庞大的仓储体系。这些库房利用率较低，占用大量资金。截至去年11月底，长虹共减退绵阳外租库房15万多平方米,绵阳外租仓库费用下降50%。目前，长虹在全国范围内建立了4个cdc和66个rdc。
经过一年的物流改革，长虹物流的效益初现。据测算，去年长虹物流节约成本7000多万元，今年有望再降成本4000万。长虹物流公司总经理杨剑表示，2005年，长虹成功建立物流平台，在销售物流（配送）、采购物流和内部成品物流方面，实现无缝连接。也就是说，物流公司统一对集团物流进行运作管理，统一采购、统一材料配送、统一成品配送，使采购、物资配送、成品仓储、成品配送等方面在战略上实现一体化，最大程度发挥销售、采购、生产三者物流的协同效应。
对此，中远等物流商认为，长虹开创了中国家电业第三种物流模式。这种物流模式，既有外包，又有自营，兼容了两者的优点，对整个中国家电业的物流改革都具有很强的借鉴意义。
更为重要的是，长虹物流已经成为其支持市场渠道开发的有效手段。杨剑举了个例子，去年长虹做了一个教育管理的电视工程，每个省都有几万台电视，并且要送到乡镇一级的学校，这对其他企业可能是个难题，但对长虹来说却轻而易举，因为长虹的配送网络遍布全
