自上个世纪80年代以来，绵阳这座城市就被赫赫有名的四川长虹完全占据。长虹在此创造了一个又一个辉煌的历史——最有价值的中国家电品牌、中国彩电大王、中国电子百强企业第一名。可现如今，包括长虹在内的整个中国彩电业都面临着一场危机变革。一方面，产能过剩与核心技术缺失让所有国内彩电生产企业陷入重复竞争的环境中；另一方面，互联网所带来的信息时代产业变革在不断演进，一个新的消费类电子产品时代已经到来，业内将其称之为“3c产品时代”。
在过去的一年多时间里，赵勇一直在思考大策略：这位年轻的四川长虹股份有限公司董事长希望，他所构思的长虹变革策略，能够帮助这家拥有50年历史的老国有企业焕发出全新的竞争力——在网络技术凸现的时代，长虹能够走在中国家电企业前面，向世界级迈进的前沿。
2006年3月29日，四川省工业强省工作会议在长虹召开。作为中国家电龙头企业，长虹向与会者展示了近两年来在技术创新、管理创新以及产业结构调整方面的系列成果。公司董事长赵勇指出，经过一系列的调整，长虹3c战略布局全面完成，为长虹内在竞争力和盈利能力的持续提升提供了一个根本保障。4月18日在长虹业绩暨新品牌战略发布会上，长虹正式向外界展示了经过战略调整后的过去一年的业绩。年报显示，长虹主营业务收入、净利润分别实现了30.53%和107.74%的高速增长。在中国电子行业2005年整体发展放缓、利润普遍下滑的情况下，四川长虹娇人的业绩无疑是行业最大亮点。
“这是一个调整的结束，也是一个调整的开始。”长虹董事长赵勇以这样的心情阐释了长虹一年多来的调整与巨变。而这同时也意味着，以“快乐创造c生活”为主张的长虹新品牌战略，已经正式登场。长虹要以全新的品牌形象，向消费者、投资者和企业员工提供可以创造c时代快乐生活的家电产品。“长虹已经完成了从量变到质变的跨越性调整。在未来的三年，大家听到的有关长虹的故事都是增长的故事。” 赵勇说。
一个调整的结束
随着四川长虹（600839.sh）2005年年报的发布，人们需要全新审视一下这家中国家电行业内的传统强者了。年报显示，长虹实现主营业务收入150.61亿元，同比增长30.53%；主营业务利润24.09亿元，同比增长47.47%；实现净利润2.85亿元，同比增长107.74%；每股收益达到0.132元。在产品层面，长虹电视2005年销售额同比增长15.62%%；长虹投影电视稳居全国市场第一，市场份额达到19%以上；长虹平板电视较2004年增长266倍，跃居全国三甲。事实上，在2005年销售收入保持大幅上升的情况下，彩电业务在公司整体销售收入中所占的比重却首次降到70%以下。这主要归功于拥有580.09%增长速度的长虹新兴it产业，为长虹产业结构调整增加了巨大的能量。此外在2005年，长虹空调以50%的增速成为行业增长最快的品牌。长虹数码、长虹电池也分别以300%、50%的增长幅度创下新的记录。
长虹的一系列巨变得意于赵勇所制定的产业结构调整。在赵勇看来，过去的长虹仍有不足。首先，长虹处在一个高科技的行业，但公司还没有完全把握在这个行业中最赋价值增长的环节，特别是在核心的技术竞争力上。其次，长虹虽然处在一个规模经济行业，但是公司管理上还比较粗放，效率还较低。第三，长虹的品牌仍缺少更新的时代进步内涵。在全球市场，品牌的影响力还较弱。三个问题突出了竞争的核心，也引出了长虹未来战略调整的基本方向。在这样一场革产业的命、革自己的命的时代挑战面前，长虹走在了多数国内家电生产企业的前面。2004年8月16日，赵勇亲自撰文《由长虹的实践浅论国企改革的一些问题》。在这一报告中，清晰地分析了长虹的问题并提出了今后发展的战略方向。由此开始，长虹启动了该企业40多年最大一次的改革。
赵勇所确定的长虹战略改革的方向基本有三个方向：第一，在产业链方面，长虹将沿着产业链价值延伸方向，不断向技术价值较高的产品拓展；第二，在产业形态方面，长虹将继续沿着3c融合的方向规划产业与产品结构；第三，在商业模式方面，长虹将打通终端产品与内容服务之间的界限，进行商业模式创新。
为了实现这一战略目标，赵勇特别指出，信心、坚韧和开放是保证长虹新战略实现的根基。而人力资本则是获取胜利的重要保证。他指出，企业最重要的就是人，企业发展最大的挑战在于能不能够激发人的作用性。在赵勇看来，管理意味着我们能不能把这样多的人才构造一个有机的整体。既发挥他们每一位个人的创造性，同时又让他们个人的创造汇聚成一个群体、团队的力量，围绕着明确的商业目标、技术目标去工作。赵勇进一步指出，机制是保证管理目标实现的重要制度安排。企业的技术创新、企业一切的创新活动离开了制度保证，就缺乏了基本生存与发展的土壤。
过去一年多，长虹按照战略发展目标，对公司产业结构进行了较大幅度的调整。特别是构建核心竞争力方面进行了一系列技术创新。2005年6月30日，长虹在成都
