近日，北京大中电器有限公司和永乐（中国）电器销售有限公司于香港签署协议，双方实施全面战略合作。按照大中电器总经理宋红的说法，今后大中与永乐将启动联合采购，并在后勤及送货、产品展出、仓储开发、财务管理等领域合作。在约定期限内，将通过股权置换方式实现大中与永乐的股权合并，双方将用一年的时间完成合并。
这是继前三年先后收购广州东泽电器，与成都成百各出50%成立合资公司和去年击败国美、苏宁先后收购闽灿坤、厦门思文还有河南通利之后，永乐的又一惊世之作。
在获得摩根士丹利的5000万美元资金后，永乐开始以资本并购为其扩张的主要手段，攻城掠池。
然而永乐一连串大动作，能否为处于内忧外患中的中国家电连锁业带来双赢局面，永乐、大中能否做好1＋1>2的加法，能否赶“苏”超“美”？
专家认为，从目前国内家电连锁的宏观环境以及合作双方的主客观条件来看，永乐大中联合之措，未来还存在着许多变数，需要走的路还很长。 文化整合差异—前进的瓶颈？
就在今年永乐宣布与大中合并之后的第一个交易日，永乐上市发行保荐人摩根斯坦利发布报告称：“由于成本升速超过预期，预计永乐当年收益将下降25%～27%”，同时将永乐评级由“增持”降至“与大市同步”；目标价由4.20港元下调至3.95港元，评级也由“增持”调低至“减持”，目标价下调28%至3.40港元。
众所周知，合伙公司之间的文化差异，是导致合作失败的最普遍原因之一。大中与永乐、大中与思文，大中与上元等，各自侧重于不同的区域市场，面对不同的人文环境，在企业文化上均存在很大差异，这种差异体现在经营理念、管理体制等各个方面。
专家认为，对永乐、大中来说，其战略合并能否成功，是否能够对抗国内外巨头，是否能够迎来新的明天，最为核心的关键点就是文化根源、管理理念上。首先必然有一个先破后立的文化整合过程，整合是否成功，体现为能否实现文化融合。企业文化整合得好，就可以心有灵犀，整合得不好，就变成同床异梦，这也是检验双方企业文化开放度的最好机会。
因此，选择何种融合模式、如何打造新的管理文化、如何重塑品牌文化等等，都是需要慎重考虑的。从目前情况来看，两个品牌竞争性大于差异性，因此如何将两个原本对立的品牌文化进行融合，也是决定合作能否成功的关键因素。 产业多元化—分散主业？
产业（或称品牌）多元化既能“一荣俱荣”，也能“一损皆损”。当永乐家电也要快步多元化时，令业界有些吃惊。
4月，以家电为主业的永乐突然宣布将进军家居建材市场，家居建材业今后将会与家电连锁业齐头并进，发展为自己的另一主业，共同支撑上海永乐快速发展扩张步伐。据悉，首家店将于6月25日上海漕宝路开业，该店招牌为“永乐生活家居”，经营面积为5万多平方米。据称，进军家居建材业只是上海永乐多元化发展的第一步，今后还将在更多的领域试水。
这不免令业界猜想颇多，如此多元化，会不会分散主业，给家电主业拖后腿？
据专业人士分析，由于家电连锁销售行业的利润越来越低，现在的家电卖场都是靠打价格战来赢得顾客，而这就造成了供货商、零售商利润的缩小。现在这种价格战策略已经打到头了，所以，为了寻找新的利润增长点，永乐也开始把目光投向利润相对较高的家居建材连锁业。
但目前的连锁卖场路线愈发专业化，市场越来越细分，这一趋势在未来的几年内会更加明显。从外部条件来看，像百安居、东方家园等家居建材卖场已经做得很成功了，在顾客心目中也具备了很强的影响力。对于这样一个成熟的市场，上海永乐想进入恐怕是很难的，可谓是“以己之短攻彼之长”。
企业在进行多元化经营时，由于偏离了原有的专业领域、扬短弃长、 盲目扩张而陷入经营困境、遭遇“滑铁泸”的事例屡见不鲜，永乐应审以为戒。 整合店面能否实现1+1>2？
在永乐快速扩张、全国布局中面临的众多难题中，店面盘整、收购整合最为棘手，短时间能否消化“异己”、实现1+1>2成了永乐当务之急。这从永乐近两三年快速扩张的轨迹就可管窥一斑。
进入2003年后，中国家电卖场形势出现了根本性的变化。这一年5月，永乐电器注资4000万元获得河南通利50%的股权，进入中原市场；同年末，又获得广州东泽51%的股权，并更名为广州永乐；接下来，2004年9月，永乐与成百家电（也为中永通泰的成员）各出资1000万元合力打造“成百永乐”家电卖场；去年，永乐扩张步伐并未放缓，接连收购南京上元、闽灿坤的小家电门店和厦门思文。至去年年末，永乐电器在11个省（直辖市）66个城市拥有193家零售门店，其全国性网络在两年间快速铺就。永乐店面数量也从原来的65家增加到目前的近200家，其中至少有60家以上新增店面来自于收购。今年永乐又与北京大中联合，更使店面剧增。
然而永乐跨省开店的全国进军计划却并不顺利：在各地遭到国美、苏宁
