家电零售业一直处于媒体关注的焦点。一方面，从占压货款到乱收进场费的指责，再到空调究竟涨价与否的定价权之争，生产厂家对家电卖场的批评声不绝于耳；另一方面，苏宁与国美的竞争已经白热化，永乐与大中合并产生第三强，全球最大家电连锁巨头百思买又斥资1.8亿美元控股五星电器，产业整合与重组的势头愈演愈烈。
在这种内外压力下，家电零售业巨头苏宁电器还能走多远？
零供之间无本质矛盾
苏宁电器的总部位于南京市中心的新街口商圈，50米之遥内盘驻永乐和国美两大电器卖场，一街之隔就是五星电器的总部。走访苏宁电器时正值“第9届苏宁空调节”启动不久，顶住空调厂家一致喊涨的压力，苏宁承诺不涨价，并向华北市场投放存货200万台，再一次显示出强硬的作风。
零供矛盾是否无解，零售商的话语权会不会受到企业自建渠道的挑战？“零售商和供应商是天然的合作者，没有本质矛盾。目前个体上有些问题，但没有渲染的那么严重，总体上也不存在问题。”针对记者的问题，总裁孙为民如是说。
他认为，目前矛盾的根本原因在于家电零售渠道触动了传统家电销售体系的既得利益。历史上，家电企业自建的销售体系为品牌的成长立下了汗马功劳，而零售渠道的出现却摧毁了这一体系。因此，生产企业不仅要承受销售体系投入的报废之重，而且还要忍受情感割舍之痛。
“一个企业在全国范围内建立一类家电的销售平台所需人手不会少于5000人，以人均年薪5万元计，这笔支出远大于交给家电连锁卖场的进场费。如果家电企业可以减少90%的终端人员、90%的物流投入以及90%的服务网点，而把这些工作交给家电连锁企业去完成，省下来的钱足以为彼此增加10个点的毛利，这是通过产业链专业化分工和整合后必然可以预见的新增价值。”他认为，我国的现代零售业刚刚起步，行业还存在着不够专业化，职业化和法制化的问题，对真正追求专业分工细、集中程度高的产业链合作往往抱有犹豫、观望、怀疑甚至抵制的态度，零供之间真正要解决的问题是建立互信关系，共同谋求新业态的发展。
他坦言，家电企业在二、三线城市自建渠道近几年尚有生存空间，因为苏宁等零售企业暂时还无暇顾及，但从长远看有违市场规律。
对于部分媒体质疑的零售商占用生产商货款，形成“类金融”生存的问题，孙为民连声叫屈。“苏宁有近50％的采购是先打款的，诺基亚、moto等就全部要求预付款。而且，我们占用供应商的是库存货物而不是资金，商业的本质是物流。零供之间，一手交钱、一手交货是不现实的。结算的时滞就像“离岸价”、“到岸价”一样是通行规则。”
外资何足惧哉
对全球最大家电连锁、年销售额超过300亿美元的百思买控股五星电器，孙为民认为并不足惧。
“零售业的大趋势是外商都不搞合资而转向独资，只有家电连锁例外，百思买在中国观察了很久，最后还是选择合资，原因是国内竞争对手实力强，外资不敢单独进来。
支撑他的底气在于：目前家电连锁业的平均毛利率在15%左右，平均净利润率在2％左右；而国际家电连锁企业毛利率在20%-25%，净利润率在3.5％左右。“我们的供应链和管理模式都很成熟，所以能在行业利润率特别低的情况下挺住。”
练好内功是关键
与外部的纷扰相比，令孙为民颇为自得的是，苏宁已在悄然之间完成了一项内部革命。4月，苏宁电器sap/erp成功实施上线。sap/erp是全球排名第一的erp管理软件，为世界500强企业中的70%所采用。该系统以管理集成度高、流程控制严密著称于世，但由于它对企业基础管理要求很强，在中国推广10多年也仅有约1500家用户。其中零售用户仅有百安居、金海马两家，而且百安居在上线时全国仅5家店面。
苏宁的sap/erp系统升级项目于2005年7月中旬正式启动，德国sap公司和ibm先后动用了数十名专家，协同苏宁电器的400名开发人员，2000名培训讲师，最终保证24000个终端成功上线。
由于这一系统改变了终端销售人员可以掌控的减价环节，一些人的利益必然受损，因此起初在苏宁内部也很有抵触。“为了实施这一系统，我们是威逼利诱加赶鸭子上架，保证素质参差不齐的所有员工都掌握。”孙为民笑言。
他认为该系统的成功实施将有助于公司实现三大管理突破。一是投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，以投入产出、成本利润为目标，以个人、部门、公司为核算单位，全面贯穿业务流程管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合起来。二是实现跨公司的管理。连锁运营的核心价值在于统一采购、统一销售、统一配送，过去由于政策的限制，人为造成连锁企业的独立注册、割裂运营。而sap/erp系统能够有效地把不同主体的公司统一在一个管理平台。三是跨地区运营。随着连锁规模扩大，以及与外部环境相适应，总部功能需要拆分并在不同地区运作，以达到最佳效果。新的系统将能支持诸多的运营创新，例如苏宁电器可以实施在北京采购
