彻底分权之后 重在监控
主持人：在你的一手策动下，2005年，格兰仕进行了建厂27年来最大规模的组织架构变革，从最初的一分为六，到现在进一步裂变为14家子公司。这让外界清晰地感受到了格兰仕的巨大变化：从小公司做大到大公司做小，从高度集权到放权分权。你的年龄已经接近70了，为什么还不考虑从董事长的位置上完全退下来？以你在格兰仕的极高声望，如果持续在位，势必在客观上限制“接班人”的“作为”。
梁庆德：什么时候彻底交班交权，要看环境、要看时机。我在格兰仕内部会议上多次说过这个问题，希望大家都能以良好心态去看待、对待这个问题。交班与交权，关键看能不能想得开、放得开。我不是没想过，找个合适的时间把工作完全交出去，毕竟，年岁不饶人，体力精力大不如从前。实际上，如果格兰仕的每一天，年轻一辈都确保正常运转，也就等于他们已经接上来了。至于其他，都是形式问题了。
只要身体允许，我现在还可以跑终端、跑市场，有时候一出差就一个多月，格兰仕这个庞大肌体照常运转，甚至运转得更好。说明这个企业有着健全的机制，本身已经有了一定的承受力、抗风险能力。在我看来，不存在交不交权的问题，关键看工作能不能正常运转，能不能更有力度地去完成使命。所以，重点不在交班而在接班，希望年轻一辈能够快点儿成长起来。我现在要做的是培养更多的干部，抓大方向，各种具体困难和实际工作还是要年轻人去担当。
主持人：去年以来，格兰仕花大力气广泛引进“空降兵”充实一线管理团队，但是有些人因不适应格兰仕的文化而离开。看来，组织变革、管理变革是当下格兰仕最重大的难题。
梁庆德：如果我们不在人才和管理手段上改变，我们将无法迎合、适应目前的市场竞争。我们需要新的人才来改变我们的脑袋，改变我们的措施。我们从中追求发展，追求变化，有条件的，我们去吸纳人才、培养人才，用好智慧的头脑、用好科技，改变自己，这是格兰仕快速成长过程中的必然代价。我们的经营体系，对外经营的系统由原来的3个变成了14个。这就意味着，多了11个领军人物去想问题。今年1月1日起，14个子公司正式运作，子公司运作能否高效率？能不能高效益？这是我很在意的问题。
不单单要在思维上去改变，而且还要从管理架构的变革上去改变，从营造人才平台上去改变。过去大家坐在一起，主要看老板的本事与能耐，老板行企业就行，老板不行企业就不行了。现在把权力分下去，就不再是只看老板了，经营决策由老板一个人说了算变成整个团队的事情。格兰仕过去一直是一套高度集中的体制，以形成有效经营、高效管理。在特定的发展过程中，在可控的范围之内，这样做是可以的。以前还是一个小厂时，四下里转一转就什么问题都能看到。现在有了3万多员工，市场涉及106个国家，靠一个脑袋还能把它管好吗？肯定会有很多问题，有些问题看不见，有些问题想不到，有些问题没有及时处理好。把权力分下去之后，想问题的脑袋多了，不仅能及时发现问题，还能够及时处理，处理问题的方法和力度上都要强多了。
主持人：从高度集权到放权分权，格兰仕一边酝酿一边试行，从决策到推行都非常谨慎，但是，权力分散后如何在客观上避免割据与分崩？
梁庆德：权力分下去后，还有很多问题要解决，有授权就要有监控，所以，首先要强化监控能力。经营权分下去了，但生产资料的所有权还在集团，财务监控权还在集团。我们确定的改革方向是，让更多的人才可以在这个平台上去发挥才干，实现人力资源的效益最大化。
微利压迫格兰仕继续做大
主持人：2005年是中国家电企业的严寒年，对格兰仕来说也是痛苦的一年。格兰仕微波炉虽然至今保持着国内60%以上的市场份额，但在价格上却从不敢“轻举妄动”。近年来，竞争对手在成本上做足了文章，相比之下，格兰仕的成本优势倒被压缩了不少，微利年景里格兰仕靠什么去支撑总成本领先战略？
梁庆德：的确，2005年格兰仕在营销上遇到了很大困难，钢材大幅涨价，人力成本增加，出口退税减少，人民币升值，多种因素加在一起，确实不容易承受，很多企业都是心里有苦说不出。外部环境把人压迫得透不过气，但是我们绝不能坐以待毙，哪怕壮烈地死去都是耻辱。
这几年以来，我们在成本上的优势越来越少，恶劣的环境下格兰仕如何应对？我们内部曾有人觉得这是生产问题、技术问题，不关自己的事，这是一种可怕的大企业病在作祟。困难让我们不停地思考，必须适应环境变化，在新的环境中去寻找解决的方法、路径。通过整年不断的改革，改革的关键在于管理架构这个“瓶颈”，不突破这个“瓶颈”，总成本领先优势无法发挥。
去年一年，我们还在强化自身经营上做文章，重点是强化管理、提高效率。比如产品设计、款式等方面的改进，通过技术创新去降低成本，这是一条出路。另一条出路是强化管理的有效性，提高工作效率，求生存求发展。
