我们不敢肯定，我们根据公开信息的“思考”所得，是否真为国美软肋？国美、苏宁这种可以呼风唤雨、让供货厂商俯首的商业帝国，其软肋怎会轻易被人拿住？
如果严谨些，我们宁愿相信，我们只是找到了黄光裕身上的几只“跳蚤”，或者说是发现国美这只苹果上的几块“菌斑”。
因为在行家看来，我们所谓的“思考”，或许只是在国美肋下搔弄几下，国美只会大笑几声，根本不觉得痛。
从商业逻辑上讲，有人认为，国美的软肋在于“轻资产化”，而这恰是其曾有的优势。正是在“轻资产化”的模式下，国美甩掉了大量附属业务，将其变为外包，从而快速发展。不幸的是，“轻资产化”使得国美失去了更多的利润点，过多依赖“差价”收入也就成了必然。
同时，刚性增长的铺租、工资、物流成本，将成为国美、苏宁现有模式下，永远不可能抛掉的包袱——在单店营收不变的情况下，成本增加，利润减少。归结到一点，就是管理。飞速发展之后，管理水平滞后，就成了国美、苏宁的“短腿”，国美的管理问题则更为严重，尤其在合并永乐后。
但是，如不理会，跳蚤会让人皮肤红肿，菌斑会腐蚀整个苹果。因此，我们“思考”的价值就在于提醒，提醒中国刚刚发展起来的商业资本，不要放任癣疥之疾自由发展。
在“苏宁股价虚高”和“国美并购苏宁”等挑衅后，中国家电连锁第一霸主国美电器（0439.hk）继续强势出击，与永乐联手推出百亿元采购订单，并展开低至三折的全国性降价。此举被市场解读为“美乐联盟”向苏宁全面进攻。
然而，仔细打量后发现，国美的左冲右突远没有黄光裕的必胜信心那么让人信服，在其攻城掠地的征途上留下了一串零乱的脚印。
共生还是独生？
“商者无域，相融共生”是国美奉行的企业发展理念。
从家电连锁零售到房地产，从借壳上市到引入国际主流战略投资者，从并购永乐到控股a股上市公司中关村，以及近期对药业连锁的涉足，无不体现了“商者无域”的进取精神。
但是，国美对“相融共生”的理解则是浅层次的。据有关报道，在国美、永乐联手向苏宁开战的初期，国美以手机短信的方式向供应商发出“四不禁令”：不参与苏宁联合报纸广告、不参与苏宁联合促销、不参与苏宁户外活动、不参与苏宁田林店开业活动。上海国美的一位高层要求几十家供应商“站好队”：不要为了20%的市场，得罪80%的市场份额。
中山大学苏琦博士对此的看法是，“如果国美真的向供货商发出了禁止与苏宁合作的‘四不’禁令，该行为便涉嫌违反《反不正当竞争法》。”
暨南大学现代物流研究中心副主任、日本中央大学客座研究员陈海权教授对国美的评价是，零售业是进入壁垒比较低的行业，零售企业在资本积累初期，往往都得不到银行的融资，缺乏开发新店铺的资金。刚开始时都要借助外力来发展，国美也经历了这样的发展过程。
国美2005年其他业务收入为7.41亿元，较2004年的3.64亿元增加了104%，明显快于同期主营业务收入的85%增长速度。
中国社科院流通政策研究室主任宋哲教授指出，零售企业与供货商的关系不是主仆关系，而是合作伙伴关系，不改善这层关系，国美等家电连锁企业将难以持续发展。
他强调：“国美发展到现在，应该对自己的外部行为有更深的认识，主动承担商业文明的社会责任，增强国美品牌的软实力。”
国美电器品牌管理总监、新闻发言人何阳青向记者表示，国美与供货商的矛盾绝对没有外界报道得那么激烈。如果没有供货商的支持，国美不可能发展到今天的规模。外界看到的家电零售商和供货商的种种矛盾只是表面现象，实质问题是家电产业严重供大于求，供货商的产品没有核心技术优势。
大而不强的霸主？
正如中国是家电大国而不是家电强国一样，整个家电连锁销售行业规模而不经济的问题，在第一霸主国美的身上也有不同程度的体现。
国美电器2005年的公开财务信息显示，随着门店数量的扩张，反映其盈利能力和资产管理效率的一些关键指标不但没有同步改善，反而有所下降。表现为，基础盈利能力指标从2004年的12%下降为2005年的9%；总资产收益率从11.35%降为8.30%。成本费用则呈现居高不下且略有上升的势头，成本费用率指标从2004年的90.18%升至2005年的90.80%。同时，国美对扩张后的资产经营管理效率也出现下滑，存货周转率从8.8降至6.6，销售货款回收天数从18天延长至26天。
苏宁电器同期的一些指标则明显好于国美。2005年，苏宁基础盈利能力指标为36%；存货周转率为7.9；销售货款占用天数为5天。
国美电器的成本费用率指标也超出了苏宁电器，每实现100元的销售收入，要比苏宁多付出0.6个百分点的成本费用支出。
宋哲认为，家电零售连锁行业发展规模不经济，外延式扩张模式已经走到了尽头。
对公司规模不经济问题，何阳青认为，目前公司的发展空间仍然十分广阔，“不管今后的扩张
