当５月底海尔集团有意并购韩国三宝电脑的消息传来的时候，中国消费类电子行业跨国并购的“探路者”ｔｃｌ和联想却在经受着并购带来的“病痛”：尽管２００５年竭尽全力，ｔｃｌ依然没能扭转欧洲彩电业务亏损的现状；因为在２００５年第四季度投入１亿美元的整合费用，此前宣布扭亏的联想出现了巨额亏损。
尽管ｔｃｌ、联想等企业目前业绩不彰，但国际化前景依然被业内看好。ｔｃｌ集团董事长、总裁李东生日前冷静地表示，“大部分人都希望ｔｃｌ的国际化能立竿见影，但国际化是一场持久战，绝对不能急功近利。”
几乎所有的国际化并购都要经过长期的整合和消化过程。类似的情况在ｔｃｌ同样可能出现，李东生指出，“国际化是中国消费电子企业持续成长的必由之路，国际上成功的企业，如三星、索尼、宏基都是国际化企业，无一例外。中国企业要成为有竞争力的企业，也必须国际化，如果没有这样的能力，难以维持长久的竞争。”
相对于联想在收购不久就高调宣布扭亏，最早走出去的ｔｃｌ的国际化道路显然要坎坷得多。在收购法国汤姆逊彩电业务之前，李东生先在德国施耐德、美国ｇｏ－ｖｉｄｅｏ公司上小试牛刀，虽然整合效果并不能算是成功，但毕竟积累了一些跨国并购的经验，意识到企业文化的整合是并购能否成功的关键。
然而当ｔｃｌ毅然先后收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特的手机业务后，一些意料之外的因素显现了出来。
此时，彩电行业正面临着前所未有的产业升级，平板电视正快速取代ｃｒｔ电视。ｔｃｌ－汤姆逊公司（ｔｔｅ）的主要市场——欧洲和北美正是平板电视升级最快的区域，原本计划通过收购获得背投电视技术的ｔｃｌ不得不随之进行业务的“急转弯”。
然而，平板电视是个全新的领域，上游价格的不稳定和渠道模式的变化使所有企业都面临着利润危机，这给本来就面临扭亏压力的ｔｔｅ提出了新的难题。
针对这一危机，李东生提出了“止血论”，先找出合资公司存在的“流血点”，然后封堵。通过管理架构调整，大幅度降低运营成本、提高运营效率，首先在北美市场实现了期内赢利。
如今，ｔｃｌ的扭亏压力主要集中在欧洲的彩电业务上面，今年５月在通过管理团队调整后，李东生亲自承担起攻克最后堡垒的重任，借鉴北美市场的情况，推出了全新的欧洲业务扭亏计划。
为了资金储备更充足，ｔｃｌ不仅获得国家开发银行、中国进出口银行的巨额授信，去年年底又调整了整体上市时募集资金的用途，而且高溢价出售了国际电工和楼宇科技业务。
经过近两年的摸索，ｔｃｌ的国际化道路已初现曙光，２００６年２月在干部誓师动员大会上，李东生表示，“２００５年是ｔｃｌ历史上最艰难，也是最具挑战性的一年。但如果再给一次机会，我们还会坚定不移地选择走国际化并购道路。不经历风雨怎么能见到彩虹，ｔｃｌ正逐步走出低谷，今年一定会更好。”
种种迹象表明，中国企业海外市场受阻的原因在于研发和国际化人才上的薄弱。三星在新世纪的爆发式增长，固然有押宝的因素，但更重要的是此前数十年在技术和人才积累上的优势喷薄而出所形成的自然结果。
