《it时代周刊》记者/陈世阳（发自南京）
“时间就是金钱”，这句话在苏宁的供应链平台上得到了良好体现，他们对erp的改制总算尝到了甜头
吴向明最近在南京苏宁的购物经历让他大吃一惊。
他清楚地记得在中午11：58时交钱下订单购买彩电，但当他前脚刚在下午13：30到家时，苏宁的送货人员后脚就紧跟着把彩电送了过来。 吴向明略加估算，苏宁完全处理这次订购仅需90多分钟就已完成。
在物流公司做事的吴向明清楚家电卖场物流的平均耗时是4个小时（两小时配装、两小时运输），在此基础上每压缩60分钟，都需要对企业中与供应链系统相关方面的工作流程进行大幅改进。而要缩短2小时，意味着物流系统的精细程度不止提升一个层次。吴向明深知这种改进工作的难度。但苏宁硬是在极短的时间之内将销售信息发到仓库，后者又迅速派工装车，2小时内送到消费者手中。吴向明认为这样的订单处理速度在国内绝对处于领先地位。
吴向明真切享受到了苏宁供应链效率提升带来的好处，但他不知道这是苏宁在今年四月花巨资上线了sap/erp系统带来的直观效益体现。
看到新上线erp系统带来的好处，苏宁电器总经理孙为民高兴地向《it时代周刊》表示，系统不仅达到平台统一的初衷，更为企业全流程管理带来了巨大好处。他介绍说，因为提高了效率，仅物流方面能直接测算出来的收益是半年节省了3000万元。
分散之弊
苏宁是国内较早重视供应链管理的家电卖场之一。
早在2000年，苏宁与武汉金力合作上线了scm系统。因为企业分支机构太分散，武汉金力未能让各地资源得到有效整合，物流成本居高不下。
苏宁设在上海闵行仓库的负责人徐伟认为，“问题最严重的地方出现在仓库。”据他回忆，由于苏宁销售与物流不在同一信息平台下，销售信息要通过手工录入的方式进入物流系统,传递到仓库，然后仓库汇总，中午12点和下午4点统一派工（安排车和路线）装车送货。“这样的安排形成了一个怪现象——操作工人上午无所事事，而下午累得直不起腰。为了让物流顺畅，苏宁仓库一直得保持高峰期的人手，浪费大量人力。”徐伟说。
而事实上，采购与物流的确存在着同样的脱节现象，采购员采购了货物往往不会通知仓库，导致仓库很可能突然收到大队汽车的货物，这不但会打乱人工安排，更会使仓库无多余容量吸纳新货。这是物流人士最怕遇到的问题。
据徐伟回忆，前年“十一”前夕，闵行仓库就突然收到采购部门送来的八车货，让他们措手不及，后来腾空间、借仓库、卸货，一天一夜没休息。为了防止这种突发情况，平时仓库1/5是闲置的。但即使如此，苏宁物流的成本长期居高不下，虽经多方压缩，苏宁的物流成本还是在百分之一点零几，略低于国内平均水平百分之一点一而已。
如果说这种人力和库存上面的浪费对苏宁来说还在忍受的范围之内的话，那大量进货而造成积压就让苏宁更为心疼。
按照以前的规划，苏宁几乎在每个地级市都有一个分公司，一个物流基地。有80多家分公司，苏宁在全国就有80 多个仓库。苏宁卖一万种商品，每个仓库就必须存放一万种货物。但是各地各个季节的销售情况不一，如空调,在夏天武汉销量惊人，仓库大量储存很合理,但在齐齐哈尔几乎没有销量，依旧存那么多货,就很容易形成积压，让苏宁的资金大量滞留。各分公司的平台不统一，各自为政，相互流通困难，从镇江调一车货去南京，要计算成两个公司的买卖，在手续上麻烦就一堆。所以无论商品好卖与否，仓库都得存上一部分。有些商品在不发达地区仓库内甚至放上半年。这使得苏宁大量的资金堆在了仓库，甚至直接导致了苏宁在一些二三级城市亏损，使得苏宁在全国地级市扩张的步伐减缓。
孙为民一直希望能打破这种地域和部门分散的困局。他说，“进销存在的脱节，连我都没法知道仓库里放着多少东西。这为苏宁的管理和决策带来诸多隐患。”
从2003年开始，苏宁就开始着手物流系统的改造。一直以沃尔玛为追赶目标的苏宁首先想到的就是“高科技武装”。但是，他们一直没有找到合适的系统，几经周折后才谨慎地选择了sap/erp。
统一平台
在对供应链改制之初，苏宁与国际咨询公司顾问深度沟通后得到的结论是：打破这种地域和部门割裂的困局只有统一平台。为了做到这点，苏宁重新规划了物流仓储体系，重新确立供应链体系的中心。
在苏宁看来，每家分公司一个仓库的结构是绝对不合理的。因为各地的销量不一致，有的地区销量大，能实现库存快速流通，而有的地区销量小，库存周转缓慢。在江浙一带可以维持15天一个周期快速运转，但是在有些地方就需要50天才能周转一次。而且不同的商品周转也不均衡。因此，苏宁首先对此开刀，物流上打破地域局限。
根据实施方的建议，苏宁将所有商品按销售情况分为a、b、c三类，a类b类为销量还不错的商品，直接存储在城市小型仓库内，销量比较小
