1963年出生在新疆，1981年-1988年北京师范大学攻读心理学，硕士学历；1988年-1998年执教于南京理工大学；1998年进入苏宁电器(24.17,-0.08,-0.33%)任总经理助理；2004年6月至今，任苏宁电器连锁集团股份有限公司总裁、中国连锁经营协会副会长，并任北京苏宁、陕西苏宁和深圳苏宁3家有限公司法人代表。
孙为民希望媒体不要多关注个人，在接受我们采访之前，他一再表示，多说企业少说个人。在他看来一个企业到了相对成熟的阶段，它不是一个两个高层成就的，而是通过管理建立一个好的体系。
孙为民率领苏宁电器保持嗅觉灵敏。他试图从对手的进攻中变劣势为优势，也企图从对手的一次次风险中挖掘机遇。苏宁电器股份有限公司(002024，sz)三季度报表显示：苏宁电器实现主营业务收入175.5亿元，同比增长55%，实现净利润4.3亿元，同比增加103%。今年国庆，苏宁新街口门店的单店销售一天创下6000万元的记录，成为同期中国零售业销量排行首位。
经济观察报：苏宁拿到国开行贷款之后做了哪些投资？
孙为民：我们从国开行贷款拿到的是75亿。对于零售业来说，后台平台的运作长期以来是个短腿。苏宁现在就主要在三块业务上着重投资：物流、信息、店面。
经济观察报：物流配送、库存管理是未来家电渠道行业胜出的关键因素之一，你们的竞争对手也已经在物流配送中心方面计划很大的投资和建设，苏宁在这方面如何准备？
孙为民：的确是，苏宁所面临的问题也是行业所共同面临的问题。现在我们门店的外库可以说极其多，几乎每个地级城市都有库，这造成的效果是不太合理和经济。因此我们正在做物流收编的工作。我们以销售额为中心建立省级公司为单位或者跨省为单位的物流配送中心。2005年12月杭州物流中心正式投入运营。明年上半年、南京、北京都有可能会落成新的物流中心。从杭州物流中心的运营效果来讲，可能还是跟不上新的发展势头，目前拥有一些自动货架、分检系统。相信下一步的中心建设会从杭州学到更多。
经济观察报：竞争对手最近一次收购对于苏宁可能产生影响最大的就是门店数量和市场占有率，您认为未来苏宁在区域市场上还会有新的扩张考虑吗？尤其是上海、北京这样的城市。
孙为民：2005年我们店面的框架已经基本拉出，但是密度仍然不够，品牌建设、管理体系上都相对趋于稳健了。从区域市场上说，上海、北京仍然是非常好。苏宁目前在上海和北京的门店数是30家和27家；而大中在北京有70家左右，国美有40家；在这几个市场上目前开拓的话成本确实会比较高。但同时一个2000万人口的城市，它的机会也是非常多的，交通、城市建设的加快就会使商圈格局处于不断变化的过程中。对手先发展，确实会掌握很多资源优势(1345.978,4.52,0.34%)，但同时他们也会犯一些错误。
苏宁在门店开设上一定比对手要谨慎许多。对于商圈要求、物业的产权、抵押等考量的更加细致。尤其是苏宁品牌的店与店之间的距离，一定被控制在2-3公里以内。同时我们还坚持在店的规模上做到控制，比如有30-50万左右的人口我们才开店，在这个水准上基本是合理的，当然大于这个数字则更好。
