2005年9月27日，科龙电器与海信集团旗下的海信营销有限公司签订协议，海信营销先向科龙电器支付不超过6亿元的预付款，同时获得自协议签订之日起至2006年3月31日止科龙电器内销产品的代理销售权，并按销售额的1%收取代理费。这份巨额代理协议，为陷入资金困境的科龙带来了稳定而安全的现金流。据查，截至2006年2月28日，科龙与海信营销公司按照《销售代理协议》及《销售代理协议补充协议》规定，共发生约13.52亿元关联交易，其中在2005年度产生了约7.27亿元关联交易。此外，科龙还延长了与海信的代理协议有效期至2006年5月。而根据2006年6月科龙的现金流统计，其在统计期内从销售商品获得的现金流高达51亿元。
然而，即使关联交易帮助科龙恢复部分生产，但截至2006年11月，科龙仍在为如何避免年终亏损而努力。s*st科龙（000921.sz）在2006年第三季度财务报告中指出，科龙仍然巨亏，如何避免科龙电器由于连续三年“st”而退市？对此，海信集团新闻发言人朱书琴表示，目前正在研讨中，不便就具体行动做出说明。科龙集团一位内部人士分析认为：2006年全年科龙需要弥补的亏损额约为6000万元，但科龙仍有可能做到全年盈利，资产变现是最简单的方法，此外，年内海信将其自身的白电业务与科龙整合也是一个可选择的方法，但前提是科龙的股权可以正式过户到海信名下。
于是科龙开始出售其拥有的7块土地，其中6宗为工业用地，1宗为住宅用地。土地面积总计超过20万平方米，初步估价为1.79亿元。而与此同时，海信也为整合其与科龙的白电业务做好了准备。
重组动作
2005年9月，海信接盘科龙之后，苏玉涛和石永昌分别担任科龙电器总裁和科龙营销公司总经理。自此之后，海信展开了迅速的重组行动。
海信“大刀阔斧”的改组在科龙内部掀起了轩然大波。“从2005年9月开始到现在，海信方面主持的重组造成了原科龙将近2000员工的先后离职，也许海信方面认为‘换血’完成了，但实际上科龙内部已经毫无凝聚力可言了。”科龙内部知情人士透露，在海信方面重组科龙开始时，海信高层便找每个科龙中高层员工谈话，核心问题是对重组改革的看法，态度相当强硬。在迅速裁掉几百人之后，科龙与海信之间的企业文化冲突已经暴露无遗，双方各自站队，互不买账。该知情人士透露：“令海信方面没有想到的是，科龙员工本身拥有的浓重‘打工文化’开始爆发——你虽然是领导，我不愿意听命于你，干脆走人，决不逗留。这样，原科龙的老员工又流失了很多，而这一部分，恰恰还比较有能力。”
据多位科龙内部人士透露，在人员大幅度流失的同时，海信的营销模式改造也极为波折。据称，海信从接盘科龙直至2006年5月一直试图将海信与科龙的营销体系合二为一，但由于业绩没有起色，营销费用直线上升，于是在2006年5月后又将科龙的营销架构改了回去。科龙某人士感慨说：“改回去的营销模式竟然同科龙2001年的营销架构没什么区别，我们也不知道上面是怎么想的。”
在这种情况下，很多经销商的态度变得消极。而据《电器》记者了解，科龙在一年来的重组过程中，损失了很多经销商，尤其以空调方面最为严重。而此前科龙的洗衣机、小家电等业务被统统砍掉，冷柜业务则被整合到冰箱业务当中，统称“冰冷事业部”。
由于业绩迟迟不见好转，海信于2006年9月裁减编制，记者在科龙内部一份资料上见到这样一段文字：“对杭州、南京、宁波、扬州、郑州、武汉、长沙、成都、北京、重庆、济南、南昌、上海、福州、天津、合肥、石家庄、南宁、西安19个分公司取消原总经理、冰箱产品经理、空调产品经理等3个岗位，重新设置总经理、冰冷产品总经理、空调产品总经理等3个岗位，冰冷产品总经理、空调产品总经理分别下设冰冷产品推广经理、空调产品推广经理各1个岗位。上述分公司原总经理、冰箱产品经理、空调产品经理等3个岗位现有人员职务随本次机构调整自动解除。新的总经理、冰冷产品总经理、空调产品总经理由公司重新任命，冰冷产品推广经理、空调产品推广经理由新的总经理、产品总经理提名，经公司审核同意后重新任命。其余岗位和现有人员维持不变。”
“这次又直接裁员200多人，而新设立的产品推广经理由于不明职权，竟然成了各个分公司的杂事主管，拿着高薪却没事可做。”科龙内部人士表示，整整一年，科龙其实始终处于动荡之中。
对此，海信方面有关人士表示，由于科龙的股权迟迟不能过户，海信始终无法将自己的白电业务与科龙完全整合，但又不能让科龙闲置，所以一直在探寻解决方案。海信内部人员承认，股权迟迟不能过户实际上让海信始终处于“代管”角色，这在很大程度上也会影响海信对科龙的投资决策和信心。
2006年11月，海信出人意料地换掉苏玉涛和石永昌，由现任海信集团总裁助理王士磊出任科龙电器总裁，现任海信集团副总裁杨云铎出任科龙营销公司总经理。与此同时
