张近东说，“我相信中国市场能成长出类似沃尔玛这样的零售巨头，苏宁刚刚进入青年成长期！”
2006年家电零售业充斥着国美、永乐和百思买的喧嚣。进入2007年，终于陆续传出苏宁“坚持就是胜利”的消息。
先是苏宁电器(002024)股价一路狂涨，董事长张近东身家水涨船高达165亿元，首度超过黄光裕。20日，“2006cctv中国经济年度人物”在北京揭晓，张近东再度入选。“2007年市场的天平将向苏宁倾斜！”对此，张近东似乎早有预感。1月17日，张近东在南京钟山索菲特大酒店接受本报独家专访。
上海破茧
平心而论，因为国美收购永乐和百思买收购五星，张近东2006年有点腹背受敌：两大强敌一个如愿拿下中国最大城市上海，一个攻入苏宁大本营南京。
张近东强硬的个人风格，令他最终做出令家电业吃惊的选择：不避新国美锋芒与之硬碰硬，坚决拿下上海、北京！随即，苏宁将南京部分管理职能平移上海设立管理总部，统辖沪、闽、赣、浙4地，与国美华东区及永乐所辖市场对等竞争。
在张近东看来，国美、永乐上海众多店重合，势必要关闭部分店整合。两个企业人员磨合也要一年时间，对销售会有很大影响。“更重要的是，中国家电消费市场面临巨大升级，我们在上海、北京这样的城市还没达到规模，必须通过开店一步到位。”
张近东的强硬很快令对手不爽，拿门店数字说事：永乐宣布今年在沪开店到150家，国美翻番达到80家。而苏宁在上海的计划是，今年争取再开30家，达到60家。张近东始终认为，门店数字只是数字而已，并不能说明太多问题。“老蒋800万装备精良的军队，照样被八路军打垮了。”况且上海这个貌似最坚固的堡垒，已经被苏宁撕开铁幕：“元旦期间上海苏宁销售同比增长120%，总量已跃居苏宁全国第一，增长率数倍于对手。”张近东的算盘是：“到年底，上海苏宁总营收要跟新国美平分秋色！”
北京设局
北京与上海在苏宁全国布局向来“焦不离孟”。在张近东设想中，撕开上海铁幕了，北京苏宁也要翻身。“苏宁2002年进入北京，4年开出28家店。今年我们一年就要再开22家，使总数达到50家，占据三分之一市场份额。”
2006年国美并购永乐、百思买并购五星，似乎预示并购正成为家电连锁扩张的首选。苏宁想在北京当老大，并购与永乐纠葛不断的大中电器显然是捷径。对此问题，作风强硬的张近东反而措辞谨慎：“苏宁不热衷并购，但也不排斥并购。”
商人的精明秉性让张近东首先考虑并购成本：苏宁每家店成本大约1000万元。2006年苏宁开出200家店，总投入20亿元。如果为收购花费几十亿，不如自己花几十亿开几百个店，把北京插满苏宁大旗。因此收购这笔账不划算。其次，整合被收购企业需要代价和时间，对于“1+1能否大于2”，张近东的答案是，“目前中国乃至全球家电业，还没有一个特别成功的案例。”
全国布局
重点争夺北京、上海同时，张近东全国布局依然如2006年般高速。“2006年苏宁每1.5天开一个店，去年底门店达500家。今后苏宁将继续每年开200家店，到2010年开出1200家店。”张近东坦言，苏宁不会因为国美收购永乐而盲目开店。年均开店200家，这个数字早在6年前就已制定出来。
持续扩张无疑将考验苏宁的支持能力。在2006年家电零售行业充斥并购喧嚣时，张近东静心投入8000万巨资打造sap/erp系统，此时显出先见之明。
以节约纸张为例，该系统实施后，每个顾客将获得一张会员卡，卡中记录客户家庭住址、电话等信息。刷一下卡，系统就会自动记录这些信息，进而传递到后台仓库，由仓库统筹送货，由此苏宁实现无纸化销售。
2005年，苏宁买发票和送货单耗费1200万元。按目前开店速度，2010年只买纸一项就可节约1亿元。何况这套系统在其他管理上也收益巨大。去年11月至今，三星、lg、海尔等大企业已实现与苏宁该系统对接，对销售推动极大。
“苏宁的信息化体系在中国家电连锁业最先进，十几年来都是苏宁在推动行业信息化发展。”说此话时张近东其实并没盲目自大，他反复强调：“门店可以复制，但信息化程度是零售业的真正竞争力所在。”
旗舰领航
张近东正在为2007年的市场逆转未雨绸缪时，一阵意外寒风吹临对手：开业3个月，鹏润电器因遭遇问题变身为国美电器鹏润店。此番变故，一下将苏宁正极力打造的第四代旗舰店模式推到风口浪尖。
通俗讲，张近东的第四代旗舰店3c+模式，就是改变过去过分以家电品牌为中心，转而“一切以顾客为中心”、重视商品的科学展示和体验式购物。2006年苏宁开通的分期付款、消费信贷、与交通银行开通联名信用卡、与银联开辟自动缴费终端、与中国移动开通业务体验厅等各种举措，都是以顾客为中心拓展新服务范围。
去年10月在北京、南京等重点城市开出首批10家第四代旗舰店后，12月苏宁第二批10家店又进驻天津、
