一场彻底围剿竞争对手战役的序幕在这里拉开!!3月28日, 在河南国美电器有限公司举办的”新国美、新起点、新启航2007年供应商”大会上,不仅是河南国美总经理戴彪生豪情状语,”2007年彻底从销售额和利润上拉大与对手的距离,而不是凭借着规模优势,因此, 在中原家电市场,国美不应只扮演领先者，还应是具有更强的竞争力的统领者。对对手而言，重要的是正视现实”,而前来为河南国美助阵的国美电器华中区总经理马龙更是推波助澜,他用五个第一概括了河南国美2007年一锤定乾坤的走势,即规模、利润、区域、单店质量以及顾客满意度第一而占有中原家电市场40%以上的市场份额,从而在赛跑场上拉开与对手的时间段!
拉开距离只是时间问题
中原一直是兵家必争之地，市场潜力特别大，但也是中国四大连锁老总最“头疼”的市场，从前几年河南老总频频换帅就可以看出，河南家电市场竞争之激烈。但河南国美六年的连续的增长和超越市场的表现，不仅对竞争对手来讲十分可怕，对戴彪生本人来讲也并不轻松。因为2007年对河南国美而言20亿的销售目标的神话如何达到？现有的行业排位又如何守得住？这也许是戴彪生目前首要解决的事情。
“市场份额和排位什么都不是。”戴彪生说，“对于河南国美而言不是为了与竞争对手斗，要的是盈利，是为国美集团和员工创造价值”，在采访中，戴彪生一席希望对手是一个“没有商务模式、没有盈利模式、不计成本的疯狂的竞争对手”,着是让记者吃惊,那么,河南国美凭什么?“未来1个月内河南国美会做出拉大与对手的模型，并给媒体朋友们确切的数字对比表。”戴彪生表示,但他没有给记者一个明确的答案,看来只有等待那一刻。
戴彪生解释说到，家电产品真正的需求来自如安阳、洛阳这样的河南二级城市，而不仅是郑州这样的市场,因为国家对农民一系列政策推动农村的收入的不断提高使家电成为河南许多老百姓能够支付得起的消费品，具有巨大购买潜力的市场。因而农村消费市场持续发展,也成为河南国美新的利润增长点。因此“,竞争，归根结底是综合实力的较量”。他告诉记者。
跨越式发展的途径
厂商关系一直是媒体关注的焦点,在现场,记者观察到河南国美用”和谐共进共同繁荣”来贯穿整个会场的主题, 河南国美仅仅凭借着这八个字的口号就能实现与供应商的和谐? “回归市场商业本质。”戴彪生对记者坦言, “回归商业本质”到底意味着什么？它是不是真的将为河南家电连锁带来革命性的变化？戴彪生用一站式沟通(解决)机制、信息共享以及“月清”制度来打破以往厂商传统的合作的模式, 来为“回归商业本质” 做出了很好的注脚， 所谓的“一站式沟通机制”制度，简而言之，就是在同一个时间内，根据供应商的类型，集中采、供、销、财务等相关部门负责人，与客户进行集体办公，积极沟通，涉及哪个部门，就地或尽快解决，这也可以叫做“一站式解决机制”，他表示,商业的发展最终回归商业的本质不仅是厂商之间发展的必然,也是市场发展的必然,就国美而言,实行“月清”制度,对商家与供应商来说,不仅对阶段性销售目标、促销目的、库存等等清清楚楚,而且增加了双方合作的透明度,增强了双方的信任感、提高工作效率与信息的透明化的同时,降低了双方的市场运作成本和市场风险。
中国家电业资深观察家刘步尘在现场发表了对国美的厂商盈利新模式的看法，推行“月清制度”替代当前家电连锁行业的“大合同年返制度”，是国美电器2007年与供货商合作模式改变的第一大举措，也是一个崭新亮点。
记者手记:
从戴彪生的自信和稳健的语气中,记者已经看到河南国美2007年的未来, 尽管他表示竞争的结果对一个希望有所作为的人而言，往往就在“敢”与“不敢”之间，而决定了自己的“卓越”或者“平庸”。但记者觉得这正是他在这”两者”之间由自我“挥舞”的好机会的个性，因此,造就他按照他对河南家电连锁市场的理解和整体规划的思路开始行动,得出了他2007年奇迹般的梦想----因为他把每一次市场的挑战以及每一个胜利的转折，都看作是锻炼自己和别人学习机会,所以,对手只有跟进,而无其他选择! （朱江华）
