今年4月11日，当创维把2006年的新品订货会放在新建的平板电视生产车间举办时，与会者都被震撼了――总面积5000平方米的大厂房里，摆满了可供订货的200多种平板电视、数字电视。
这是彩电巨头创维的战略选择。
与此同时，另一彩电巨头四川长虹向外界传递一个信号――全面进军3c产业。
作为彩电业后起之秀的海信，则在押宝平板后，调转枪头，南下收购科龙，在多元化中强化白电产业。
从平面直角电视开始，中国彩电巨头们的发展战略从不曾出现太大差异，但进入平板时代，扑高清、追数字、抢平板，今天彩电企业的道路似乎开始分驰。
是身为先驱还是领先半步？
没有人能否定3c融合的产业趋势。自2000年微软“维纳斯”计划起，探险者不在少数。tcl2002年底力推的“hid”电视，也是3c融合的一次重大尝试。
然而，中国的3c市场真正启动却迟迟未曾到来。
4月中旬，盛大网络宣布放弃“盛大盒子”。这个售价9000多元的盒子被消费者视为――玩游戏不如游戏机，看电视不如电视机，上网不如电脑。
先驱者还有联想。联想推出的iptv集上网、电视、游戏于一身，但操作复杂、价格高昂，依然没能讨好市场。
至此，中国彩电企业面临如下思考：是成为市场先驱，冒高风险谋高利润，还是仅领先半步，紧握当前的市场需求脉搏！
什么是当前的市场脉搏？创维集团副总裁杨东文分析说，中国彩电企业当前最大的蛋糕来自两个产业方向，一个是数字化，另一个是平板化。
支持杨东文判断的，是两个标准的公布。中国信产部针对数字电视终端的数字化标准已经公布，而广电总局的数字电视传输标准即将公布。这两个标准必然推动数字电视的发展。
杨东文称，两个标准势必左右消费者的购买需求，而创维从去年底起就围绕“数字化”做好充分的准备，2006年新品推介会上，绝大多数产品都是符合标准的数字电视。
在把握产品战略上，创维数码ceo张学斌的观点是――“仅保持比市场需求快半步的节奏。”这种战略更能保证企业的平稳运转。他认为，平板时代的到来，对所有参与者来说，未必全是机遇，会带来一系列的变化，主要表现在于：一、全球产业布局变化，行业波动非常大。二、对于企业运营资金的规模要求更高。现在又回到产业发展初期，诸侯混战，在crt时代形成的产业集中度被打破了。而且，这种混乱不是一年两年就能平息下来的，对原有企业带来挑战，提出了更高的适应这样一种竞争态势下的企业管理、运营要求。
针对平板化趋势，海通证券家电分析师认为，2006年下半年将是平板彩电市场份额高速增长的时段，业内上市公司的业绩表现将在这一阶段内有明显改善。
向左还是向右？
平板向左，3c向右――这无疑是个战略问题。而在有限的企业资源下，倾力于何处，考验企业家的智慧。企业战略布局，通常情况下，要看三个资源能否支持，即财务资源、技术资源、人力资源。如果说，因为下手早，2005年平板电视让海信容颜焕发，那么2006年倾力打造平板航母的无疑是创维。
此前4个月，创维位于深圳石岩的平板电视生产线加速建设。至5月初，创维耗资5亿元人民币打造的亚洲最大平板电视生产基地已经落成投产。4月11日，创维召开2006年新品订货会，拿出几百个型号的平板和高清样品，并在业内第一次提出新材料、新技术、新产品这一“三新理念”。
与其他巨头相比，创维、厦华更类似于白电盈利能力最强的格力空调。“专注做彩电”，正是这一贯穿始终的企业发展策略，才让民企出身的创维在6年内把销售规模从30亿元提升至过百亿元。
事实上，依据目前市场销售状况，在平板电视领域投入重金的还有海信、厦华、tcl，谁也不敢懈怠这次市场机遇。而长虹却向外界传递其“全面进军3c”的新战略。长虹董事长赵勇称：“我们的资源会集中于三大基础、关键、共性的技术领域。这三项技术分别是集成电路设计、嵌入式软件设计和工业设计。”这一战略中没有提主业电视，而是把“宝”押在了3c融合。
2002年倪润峰剑走偏锋押宝背投，曾取得技压群芳的效果，并取得漂亮的财务业绩。此番长虹再次发生取向分离，能否重演上述那一幕，仍需时间检验。
市场无界：本土企业最大的考验
观察人士认为，当国际巨头纷纷调整并转移制造中心，将打着洋商标已经完全实现本土制造的产品摆在中国市场的时候，本土企业已经感受到了巨大的竞争压力。国际化的趋势已不可阻挡。中国的企业家提出要走出去“与狼共舞”，所以出现了前面的海尔和后面的tcl。成败并不是最重要的，因为这条路对于本土企业来说，是必然的选择。
今后不存在中国市场问题，只存在全球市场中的中国区域市场问题。国务院发展研究中心市场所咨询副主任陆刃波认为：“中国品牌的生产成本低、人力成本低等优势已经被打破。外资已经全面享受到这些优惠，本土企业过去在市场的比较优
