tcl进入欧洲市场的“水土不服”反应，无论在时间的长度上，还是在痛苦的程度上，都大大超出许多人的预料。于是，对于tcl的批评声音越来越多，而北京大学管理案例研究中心主任何志毅要在这个时候为tcl的国际化鼓掌。
1997年起我们开始了北大案例库的组建工作，首批锁定海尔、联想、tcl三家公司作为系列案例的研究对象，我和几位老师带了学生在每个企业里呆了十天时间，写出十几个案例。出版在《中国企业管理教学案例》书中，该书获得了教育部教材一等奖。那时tcl的规模和名气并没有现在这么大，但是我们很明显地感受到它的发展潜力，而它也的确表现优秀，一路高歌猛进，在兼并法国汤姆逊公司时达到顶峰。但今天，它似乎从第一个顶峰跌落，2006 年8 月30 日tcl 集团发布的中期年报显示：受累于tcl多媒体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%，而2004年同期则赢利3.73亿元。
在这样的压力下，原本预计的18个月扭亏“时间表”现在已经没有意义，而2006年初规划的tmt欧洲业务全年实现1000万美元赢利的目标，已然退位于现在的重组计划。tcl进入欧洲市场的“水土不服”反应，无论在时间的长度上，还是在痛苦的程度上，都大大超出许多人的预料。于是，对于tcl的批评声音越来越多，而我要在这个时候为tcl的国际化鼓掌。由于最近我没有深入tcl了解更多的数据和做一些访谈，我只能从定性方面谈谈我的看法。tcl的国际化是中国企业国际化的标志性事件，是不容失败的。
当时购并汤姆逊的决定并非错误
从现在的结果看，当然可以很轻松地批评李东生购并汤姆逊的行动太冒险了，李东生也坦承现在的困难比当初预想的大。但我还是欣赏当时李东生说的：也许我们没有准备好，但当我们准备好的时候可能没有机会了。曾国藩组织湘军的时候准备好了吗？毛泽东组织红军的时候准备好了吗？朝鲜战争爆发的时候志愿军准备好了吗？战是打出来的，部队是打出来的。联想、海尔、tcl这样的企业，在中国市场上与跨国公司较量打了胜仗的企业当然有资格到国际市场上一试身手。中国企业与跨国公司的差距有多大？我认为中国最优秀的公司与跨国公司相比，只有两个显著的差距，一是矩阵式管理，二是跨文化管理。矩阵式管理的本质是一仆多主，即一个国家或地区公司的总经理或部门经理要听从总部不同部门负责人的领导，而不是只听从一位直接领导的指挥。跨文化管理的本质是不同价值观的人相互理解、求大同存小异。如果这两关过不去，中国企业的国际化就不能成功，就不能成长为世界级的企业。但要过这两个关是要在实践中学习提高。我不认为tcl不具备购并汤姆逊和阿尔卡特的能力，tcl需要的只是在国际化购并中迅速学习提高的能力。
正视国际化的必然代价
tcl的国际化进程已有时日，只是进入成熟的欧洲市场是第一遭；中国企业“走出国门”不独tcl一家，而中国企业通过并购进行国际化的过程中，也并非只有tcl亏损。
