面临再重组
2005年，中国家电业迎来了第三轮并购重组浪潮，其显著特点是“再重组”。以顾雏军锒铛入狱宣告格林柯尔系的倒塌，紧接着科龙、美菱、华意继续积极寻找“新东家”。于是我们看到，海信接手了科龙，长虹收下了美菱，这轮收购全部是国有企业从民营企业手中购得控制权，此种再重组方式显然与国家所倡导的“国退民进”、“国有企业从竞争性领域中退出”的构想背道而驰。无论海信还是长虹，暂且不说品牌及产品的重新梳理和整合，即使企业文化的整合和人才体系的构建方面都将面临考验，所以两者的重组之路在2006年还难说能够顺畅。一旦重组失败，美菱、科龙仍有可能面临被再度出售的尴尬。
2005年岁尾，与顾雏军操作手法类似的严晓群及他的斯威特系同样遭遇到了危机，资金链断裂。不过与顾雏军不同的是，严晓群积极采取了自救措施，出售所收购企业、剥离不良资产。那么，这也许意味着斯威特极有可能会在2006年将再次转让其所收购的长岭、小鸭甚至小天鹅的股权，以图变现自保。那么长岭、小鸭和小天鹅的新买家又会是谁？美的收购华凌、荣事达还算顺利，但能否成功，也同样有待于观察。至于ｔｃｌ，选择瘦身已是必然之举。
在家电企业再重组的浪潮中，下一轮的接盘中依然会有资本大鳄现身的可能。但不管谁出现，“谨慎”与“稳健”将成为新并购者的座右铭。
集体瘦身
2005年，帅康宣布从空调行业撤出，奥克斯在汽车行业急刹车，ｔｃｌ则剥离ｔｃｌ国际电工业务等等。在即将到来的2006年，家电业的“瘦身运动”依然会紧锣密鼓地进行。剥离非主营业务或者利润贡献度较弱的业务，强化自身核心竞争力，是面对国内外竞争双重压力的必然选择。小天鹅已经在进行退出空调业的规划，对ｔｃｌ来说，引以为豪的国际化所购并的施耐德、汤姆逊和阿尔卡特，是一起撤离，还是“丢车保帅”？同样的，对于长虹、海信等企业，也存在着对业务重新梳理的问题。
家电连锁战略升级
回顾2005年，并结合其2006年的战略路径，家电连锁企业至少呈现出如下几种趋势会改变将来家电流通格局的变化：
1、加速圈地，快速扩张。圈地扩张的手段一方面是自建门店，另一方面则积极进行兼并收购。这方面国美电器最为典型，在2005年收购黑龙江黑天鹅之后，又接连收购了广东易好家、武汉中商（电器）、江苏金太阳，同时推出“鹏润电器”的招牌，欲再造一个国美电器。永乐先是收购江苏广源、南京上元、成都百货（电器），7月把河南通利和灿坤3ｃ收入门下，10月再度与厦门思文联合。通过系列性的运作，家电连锁已经具有了较大的能量。
2、资本市场融资。先有苏宁二板上市，接着国美借壳，而永乐亦不甘落后。在2005年，永乐通过引入战略投资者摩根斯坦利的方式，最终以“天堂”的概念在香港上市，完成了其资本市场融资的第一步使命，此举为其进一步扩张奠定了财力基础。苏宁在扩大股本的同时则积极增发新股以募集扩张资金。所有这些工作的完成，将会使家电连锁企业如虎添翼。
3、向三四级市场转移。随着2005年的谢幕，家电连锁在一二级市场的布局工作基本完成，三四级市场的开拓近在眼前。其实，开发三四级市场渗透并不是新鲜话题，山东三联在山东的网点可以用“密布”来形容，而江苏五星和苏宁也是不遗余力，几乎占领了江苏所有地级乃至县级市场。国美和永乐则更多的是通过收购，逐步地接近三四级市场。毫无疑问，三四级市场争夺战必将在2006年全面拉开帷幕。
4、提出品牌建设和管理提升的概念。在2005年，家电连锁企业虽然扩张步伐加快，但单店利润率却反而下降，这说明了“质”与“量”产生了失衡。正因为如此，家电连锁企业将在2006年做战略性转型，会把更多的精力倾注在品牌建设和企业管理提升上，将对客户关系管理等用户美誉度和忠诚度的提升方面有全新的认知。
根据家电连锁企业的利润来源，该行业发展可划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价；第二阶段是从厂家和供应商那里获取利润，如名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等等；第三阶段是自身管理能力的加强和供应链的优化；第四阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。从2006年开始，家电连锁企业将逐步由目前的第二阶段向第三阶段过渡，而随着这种过渡的完成，家电渠道商与制造商之间的博弈硝烟味会淡化，但渠道商之间竞争会更加强烈，体现出综合竞争的特点，并由此在消费者心目中留下个性化的企业形象。
国际家电连锁试水中国
北美家喻户晓的家电零售巨擎ｂｅｓｔｂｕｙ已经在北京耗资8000万承租下了原宜家家居门店地址，进入中国消费类ic37已成定局。既然首个店面地址已经敲定，而鉴于目前中国家电的行业格局，以及国内家电连锁企业的垄断地位，如果不出意外的话，估计ｂｅｓｔｂｕｙ在2006年会以并购的方式快速切入中国市场，因为已经没有时间和机会一个店接一个店逐步推进。作为全球家电第
