2005年中国家电行业资本领域两大事件当属顾雏军东窗事发和斯威特资金断链，顾雏军(原科龙电器董事长)、严晓群(南京斯威特集团董事长)两位中国家电领域曾经的资本运作高手，2005年却双双遭遇滑铁卢，而顾雏军主导的格林柯尔旗下的科龙、美菱、华凌等以及斯威特旗下的小鸭、小天鹅命运也更是各不相同。
顾雏军和严晓群的一个共同点无疑是：在家电圈翻手为云覆手为雨完成一系列并购举动，其实在我国的家电业并购个案中有成功也有失败。但顾雏军领导下的格林柯尔和严晓群领导下的斯威特之所以在2005年备受业内关注，源于二者另外一个共同点，即风光之后就迎来了系列问题。
目前，家电业并购的传说还在继续上演。彩电企业不光看中彩电企业，并购的触角更是伸向冰箱、空调行业；冰箱、空调、洗衣机等企业也不再只相中本行业企业，把并购大网撒向其他行业。但并购重组能给家电企业带来什么？并购能否真得让家电企业走出困境仍是一个未知数，而且其也确实难以找出相应的规律，只能取决于企业的特质。因此2006年对有关并购重组的探讨将继续进行，本报特别邀请了几位业内专家，就家电企业并购重组的话题进行讨论。专家名单如下：
刘步尘 广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监
任 晓 通冠家电咨询总监
苏无常 家电行业资深观察人士
庞亚辉 上海卓跃企业管理咨询有限公司总经理
模式几无差异
2005年，最具资本运作代表性的格林柯尔系与斯威特系有什么资本运作模式的差异？
刘步尘：从本质上来说，顾雏军和严晓群的资本玩法并无不同，都是通过一些让人看不太明白的资本运作方式达到把企业圈进自己体系的目的。因为二者对企业的并购行为并不以经营为目的，所以，两个企业出现了同样的情况，那就是企业进入其体系之后并没有发生经营上的改善，难以对企业的后续并购形成资本支持。如果非要说有什么不同的话，我想就是玩得大或小的问题。和顾雏军相比，严晓群还没有走得太靠前。
任 晓：从格林柯尔系和斯威特系的具体情况来分析，尽管都是资本运作，但在运作过程和模式等方面均有较大的不同。当初，顾雏军先是以新冷媒行家的身份与科龙挂上了钩，并推出了“制冷制热双高效”的概念，然后用“蛇吞象”的模式来控股科龙。思路虽然不错且勇气也大，但问题是：“蛇吞象”模式的风险本身就比较大，如果再在勇气中夹有个人的私心杂念，那么遭遇滑铁卢的结局便不可避免。
而斯威特系的情况则有所不同，在前期的运作思路上与德隆系等有着相似之处，即通过控股的方式注入优质资产使基本面得以提升，并促使二级市场的股价水涨船高。但问题是：斯威特系在通过控股方式注入了优质资产后，似乎并不注重对二级市场股价的有意识动作。所以说，若从投资的角度来看，严晓群的确是有眼光；但如果从运作过程来分析，严晓群在战略上的摇摆不定是需要反思的。
苏无常：要说有什么差异，我认为主要在于个人个性上的风格不同吧，个性的不同导致了资本操盘时的手法不同，但有一个共同点那就是以小搏大、靠制定一定的游戏规则取胜。
庞亚辉：应该说他们的相同之处大于差异，都以业外资本的形式介入实业领域，都希望进行产业整合以提升议价能力，试图垄断市场，实现资本增值，同时又都盲目扩张。差异则是格林柯尔系比较张扬而斯威特系则相对低调。斯威特同时强调了“国际合作”的重要性，同时比较注重技术的积累等等。
家电并购误入歧途
家电企业的并购风说明了什么？其是不是适合多品牌运作？
刘步尘：企业之间的并购行为早已有之，并非从顾雏军和严晓群开始，但是，此前发生的并购行为我们认为基本上都是健康的，但是，从顾雏军和严晓群开始，为并购而并购的特征表现得越来越明显，并购已经误入歧途。并购是实现企业做大做强的重要方式，但是，绝对不是唯一方式。多品牌运作一般是从并购开始的，但是，我认为，中国企业运作多品牌的能力是远远不够的，从目前已经实施多品牌运作的企业实际经营效果来看，尚没有一家谈得上真正成功的。
庞亚辉：随着产业利润的趋薄和品牌集中度的加强，家电企业之间的并购与再重组是行业必然趋势。但是在重组的过程中，却表现出了非理性的一面，即没有任何实业或者本身具有家电行业经验的业外资本介入，贪大求全结果自噎其食，再则依然存在着非规范的操作，甚至违法操作的问题。
家电企业的并购与企业的多品牌运作往往存在着直接的关联，即并购往往产生多品牌，但这并不能说明适不适合，关键看并购方企业自身的经营驾驭能力、自身管理的规范和稳健性，以及有没有行业性的从业经验和人力资源的储备。
并购关键在于时机
中国家电行业今后资本重组、兼并、融资时应该注意哪些问题？
刘步尘：企业并购并非你有钱就可以做。事实上，并购之前必须思考5大问题：第一，企业具不具
