规模化阶段的中国家电连锁行业，进入并购活跃期。即使没有大摩的推动，也许国美并购永乐早晚都会发生。而在之前的2006年5月，全球最大的家电零售商美国百思买集团已以1.8亿美元获得江苏五星电器51％的控股权，一脚迈入了群雄纷争的中国家电连锁业。百思买对终端的管理能力，及其依靠与供应商之间的良性竞合关系形成的“供销差价”盈利模式，必将对国内家电连锁企业“吃供应商”的盈利模式带来巨大冲击。9月12日传出的五星电器在国庆节前将集中开出8家新店的消息，也许意味着新一轮的博弈已经开始了。而这一轮内外资巨头博弈的焦点不仅是规模，更是如何提高主营业务利润，提高利润率。
中国家电连锁业经过一轮洗牌，并未形成持久性的寡头分割市场的垄断局面。如果以店铺数量来排序，龙头老大是国美，其后依次是苏宁、永乐、大中和五星等。百思买通过收购五星获得了与国内家电巨头竞争的平台。
百思买的竞争力基因
百思买是全球最大的家电连锁企业，1966年以售卖音像产品起家，1983年开始采用连锁卖场的业务模式，迄今在美国及加拿大拥有940多家连锁店。百思买与中国家电连锁企业在经营品类结构方面有较大差异，销售的产品90％以上是消费电子产品、家庭办公室、娱乐软件、家用设备及有关服务，业务基本在北美。传统家电产品的销售份额只占6％。2005年百思买营业收入超过300亿美元，在美国家电零售市场占据22％份额，纯利润超过10亿美元。其毛利率比沃尔玛更高出6个点，达到24.53％。2001年12月，百思买收购了加拿大家电零售业领袖futureshop，目前已占据加拿大34％的市场份额。
2005年开始，百思买开始将现有美国的门店转型成为“以顾客为中心”的模式，关注每位顾客的个性选择，满足购买全过程的各项需求，激励和鼓舞员工更好地服务顾客。其在客户端的定位是使消费者的购买过程更有乐趣和便利，强调通过提供端对端的解决方案，做到比对手更了解和接近客户。这种模式为百思买赢得了较高的美誉度和忠诚度。目前其超过40％的店铺已经转向了这种新模式。
相对于其他行业，零售业对精细化管理要求更高，零售商盈利模式只有通过存货、现金的快速周转，尽量缩短其营业周期才能有效实现。百思买在美国市场是以服务和在线交易著称，而且与供货商一直保持着比较和谐的“竞合关系”。而且百思买强调供应链运作应灵活、快速响应和准确，并调整供应链中的各种关系，使得合作战略融合在其中。在过去一年中，百思买已经将新店开张成本削减了10％，并提升了单位店铺面积的销售额，体现了百思买对终端的管理能力（图1）。
百思买pk国内连锁巨头
我们以百思买为参照，与国美、苏宁进行对比。
传统家电在国内家电连锁渠道的销量达60％以上，国美2005年498.4亿元的销售额中，传统家电贡献了300亿元。而百思买在国内的采购金额不足100亿元，以2005年销售额推算其传统电器的收入也在18亿美元左右。
百思买控股五星电器后，就目前在国内的联合采购量大致可以达到国美的一半，因此，仅从销售规模优势来看，本土连锁巨头有可能拿到更低的进货价格。百思买可能通过将消费电器中的部分品种如mp3、平板电视改为国内采购，并扶持五星增开店铺的方式迅速扩大规模。
另外，百思买在支付条件、让利幅度上对国内供应商的吸引力更大。百思买常规的做法是，利用其全球采购优势在外销产品上保证上游厂商15％左右毛利。百思买作为国际主流销售渠道商，对国内综合电器制造商有号召力，以每年在中国采购20-30亿美元的外销产品计算，可以有效地控制5-10家大的制造商。以2005年为例，百思买最大的20个供应商供应了全部货品的60％（折合销售额180多亿美元），而前五大供货商占30％以上。
目前国内连锁巨头形成的网点规模抬高了竞争门槛。但做大规模主要靠财力，对于百思买这样的对手并无真正的威胁力量。百思买自开始国际化以来，每年投入开店的资金超过5亿美元，以每年增加一百家左右的速度稳健扩张（图2）。
百思买每年净现金流增量巨大，而且负债水平远低于国内连锁巨头。如苏宁近3年的负债率为50-70％，净现金流增量2004年约8000万美元，去年甚至是负数。而百思买2005年的净现金流增量约为1亿美元，2006年预计超过3亿美元，对持续扩张提供了有力支持（图3）。
