美的收购华凌、海信拿下科龙、长虹入主美菱均满一年，但品牌重组效果并不明显
2004年末到2005年，一场席卷家电行业的并购浪潮席卷而来。美的收购荣事达、华凌，海信拿下科龙，长虹入主美菱……一场业内的资源整合被称为继80年代末至90年代中期、21世纪初两次行业性重组浪潮后，我国家电业的第三轮并购重组浪潮。在这次浪潮中扮演被动角色的品牌，被整合情况如何？这些曾在业界叱咤风云的品牌能否重振雄风？今天，对这场并购浪潮做一个总结，对行业未来走向或将有重要的借鉴意义。
从并购至今一年多的时间，对这些品牌的发展做一次梳理对比总结，本报记者发现，被收购品牌与新东家原有品牌仍较难发挥良好的协同效应，整合仍在艰难持续中。“就好比一个人摔了一跤，外面的伤很快看不见，但内伤却会长时间困扰他。”一位科龙内部人士如此评价，新东家入主成效不明显，原因不能仅仅从外部环境分析。
国务院发展研究中心、市场研究所副主任陆刃波接受记者采访时认为，一年前大多数被并购的品牌，无论是品牌整合推广、年产量还是盈利情况，都没有实现当初并购时雄心壮志的目标，“一加一不等于二”是普遍现象。
并购未能有效“止血”
继80年代末至90年代中期、21世纪初两次行业性重组浪潮后，2004年末到2005年，我国家电业出现第三轮并购重组浪潮，种种迹象显示，此轮家电行业的重组范围、重组力度、重组成果将远胜前两次，对证券市场也将产生极为深远的影响。
不过，经过一年多时间的整合，此轮重组中扮演被整合角色的企业，并未能实现新东家入主时承诺的“宏伟愿景”。根据科龙上市公司的资产负债表显示，在这一年多的时间里，科龙电器的净资产从2005年12月31日的负10亿多，到今年9月30日变成负11亿多；华凌集团(0382.hk)公布的半年业绩显示，今年上半年华凌亏损3537万港元，而人事方面再出现调整，张权已于日前接替王伟出任了华凌总裁；而在业界普遍认为整合得比较好的长虹美菱，也没有真正打破美菱限于区域性优势的窠臼。
“科龙、华凌一年多的动荡，给予我们巨大的机会。”一位空调行业人士认为，正是因为对手卷入重组整合，导致市场表现不理想，给行业腾出巨大的空间，使得资源重新分配。而记者从苏宁、国美方面的销售数据获悉，不少品牌的销售下滑趋势明显，而消费者终端反应也远远不如当年良好，品牌号召力在下降。有业内人士认为，从目前的情况而言，这轮并购可能会导致一些品牌逐渐弱化最终走向沉寂。
内外因加大整合难度
“现在科龙的情况仍未如人意，受到的影响有许多，不一定都是海信的原因。”一位不愿具名的科龙内部人士这样对本报记者说。
而家电业内资深人士刘步尘认为，被并购的企业基本都是“问题企业”，并购方是否能投入大量人力、物力、财力与技术，是整合否成功的决定因素，而被并购方对母公司有心理期待，希望获得母公司的支持，如果没有得到预想中的支持，那它的独立自主性就会下降，进而影响其表现不如以前。他指出，看今天这些被并购品牌的成效，绝对不能和其最辉煌的时候对比。
陆刃波认为，国内并购方企业有一个通病，即往往淡化被并购企业的品牌，只把被并购企业当作生产平台应用，而不对其品牌进行推广，导致被并购企业品牌没有提升。
