从笔者进入家电行业的第一天起，就经常听到一些老前辈谈到家电企业都是营销导向型企业，而选择营销契入方式时，都先会采取渠道驱动模式，所以在那时候，我就明白家电业其渠道的重要性。
家电业的渠道发展模式：从上世纪80年代时，产品供不应求，各百货大楼、五交化公司都派采购员到厂家取货，后来发展到一些夫妻店的批发与小额代理，再到90年代初上升到大户代理制，直至90年代末各厂家自建渠道，再到2000年后，代理商强大后采取的职业化代理制，发展到现在大型连锁专业家电卖场的产生。可以说家电业的渠道模式，随着市场的变化，其变革一直没有停止过。家电渠道时刻都充满着变数，可见其在家电企业的重要性，因为每个厂家都在不同的渠道模式中寻找利于自己的渠道模式。
综观目前家电业的主流渠道模式无非就是四个模式外加一个组合拳。
一、松散的层级区域代理制
现今成功的家电企业往往都依靠过这种层级区域代理制，这种渠道可以说是占着家电行业渠道的主体。但现在其优势已经不复存在，反而可能由于渠道老化成为竞争中的劣势。因为家电企业以往采用大区域、大片区代销商体制，建立起典型的金字塔式经销体系，在这些大区域代销商的发展不能与企业预期发展计划同步，滞后于企业发展要求时，就会形成制约力量。此外，这种典型的金字塔式经销体系会导致终端销售价格控制不佳，尽管企业推出了具有竞争力的产品，但由于经销商惟利是图的操作，可能因此损失产品竞争力。所以这种模式下就会经常会出现终端价格居高不下，导致产品在终端销售中缺乏竞争力，最终影响到销量提升。
二、控制渠道的自建渠道模式
纵观很多家电企业，经过多年的发展，在采用第一种渠道模式之后，又在此基础上进行创新，加深了对渠道的控制和指引，设立了大量分公司和办事处，对产品的流量、流速和流向进行控制。所以90年代末，家电企业都提出了渠道管理，“决胜终端”，并身体力行，将分公司、办事处开到了二三级市场，派驻大量营销人员管理渠道和建设终端。比如一些二三级城市，也有厂家的办事处存在。但是，只要厂商与经销商的合作一天没有终止，就一天不可能控制渠道，将利益的主动权最大限度地抓在手里。而且，虽然“自建渠道模式”攻城略地成效不小，销售业绩有所上升，但由此而付出的人力物力等成本，以及与代理商上的争端，却成了企业沉重的包袱。
三、厂商结盟，成为“利益共同体”
这种渠道模式的诞生是源于家电市场竞争的白热化，利润空间缩小，所以厂商的关系也从早期的政策利益争夺、调控、分配为主，而转变过来的，为了寻求合作的利益最大化而发展到的厂商利益捆绑，进行参股组建股份公司的渠道模式。虽然这种模式可以减少厂商之间的人力物力重叠以及厂商争端，能促成厂商共同把一品牌在各区域做大做强。但任何一种模式伴随着竞争态势的发展，都必然会形成黑洞现象，因为厂商的彼此目的不同，所以这种利益共同点就会面临现在的新态势挑战，厂家考虑是企业的长远发展，商家永远是追求利益最大化。为此，近期家电业才会产生运用此种模式最成功的格力敢挑战国美的争端，因为如果选择国美就损失了很多代理商的利益，而不选择国美就将失去了其销售额甚至空调霸主的地位，而为此带来的也将会产生一系列连锁反应。
四、大型连锁专业家电卖场
连锁专业家电卖场对于每一个现今的营销人既头痛又要面对着它，虽然它符合“术业有专攻”的特点，也使家电生产企业在淡化零售环节，把销售工作交给专业化、社会化的家电流通企业来做。从理论上讲，这的确是一条完美的发展道路，但是现今家电企业的忧虑也是实实在在的，中国流通领域还不够强大，所以国美、苏宁等大鳄一时也难以将触角伸入三级市场或农村市场―――这可是新的利润增长点啊！其次，中国流通领域市场还处于不完全规范的发育阶段，而这些大型连锁专业家电卖场，也并不是完全遵循经济下的业态发展规律进行的，其不通过进出价的差额与管理创新而谋求利润，而是通过对于厂家一些“强奸”政策榨取利润，这种方法使很多家电企业是敢怒而不敢言，但其矛盾可是一触即发。
五、多种渠道的组合模式
随着商业态的不断变化，一种渠道模式很难以支持一些家电品牌企业的销售结构，所以这种多模式的组合，在一些企业相对多见，因为其优点在于其不同的渠道对不同的细分市场，发挥其最大销售空间。随之一些家电企业的大客户部、超市科、专卖店管理科等特殊渠道管理部门也应运而生，但这种模式在家电企业运作好的话，却需用要很大的人力资本及其组织保障，所以会让企业内部损耗很多人力与物力。虽然这种优势其对于纵向是利，一对一针对性的服务与跟踪，但对于横向的区域呢，坏处就很多，因为对于各区域市场毕竟有其不同的特点，而这种大一统模式很容易弱化区域操作的有效性。
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