对特种冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛来说，“生产线体经营者”绝对是一个新的“头衔”——一个从内涵到名称都绝对不一样的“头衔”。从此，葛炳涛将尝试以一个“经营者”的身份，实现从“总装工”到“小老板”的嬗变。
像葛炳涛一样，作为中国企业乃至世界企业发展史上从没有过的管理革新行动，全球海尔的5万员工，正在实现着一种革命性的身份变革——从打工者到老板即自主创新经营者的变革。
在这种变革中，海尔想建立一种大多企业都未曾尝试过的结构：把企业做小、让顾客做大。
在这种变革中，海尔想实现一种甚至带有相当理想色彩的目标：让领导做小、让员工做大。
在这种变革中，海尔想完成一个攸关企业长远发展前景的命题：海尔应该是平的。
而这所有的变革最终凝结为一个指向：信息化时代的全球化海尔品牌。
张瑞敏将这种变革的理论内涵升华为简单的一句话：人单合一信息化日清。
在全球化品牌战略实施的元年，看似平静前行的海尔，实际上经历了一场波澜激荡的颠覆行动——像以前每一次成功的颠覆一样。
平面化的海尔
海尔的一切实践都呈现出前瞻性和变革性。
从1990年代初开始实施的日事日毕、日清日高oec管理法，到1998年开始实施的长达8年的流程再造，从2005年底开始实施的“人单合一”战略到今天更加明确的“人单合一信息化日清”——所有这些探索都毫不掩饰地体现着海尔的法则：变者生存；所有这些富有前瞻视野的超前理念，都表达着海尔不变的信念：打造一个与市场共舞的平面化的海尔。
在信息化时代，世界正变得越来越扁平。这是托马斯.弗里德曼在其《世界是平的》一书中，为我们描绘出的时代背景——信息化和全球化。
海尔“人单合一信息化日清”的提出，正是源于这样一个背景。在这一背景下，海尔要进行一场基于信息化基础上的“平面化运动”——将一个平面化的企业内部机制与平面化的全球化市场有机联结起来——而且必须加速实现。以此为前提，海尔在致力追求一种跟上或超越市场变化的速度竞争力。2005年12月25日，海尔在正式宣布启动全球化品牌战略的同时，将2006年的发展主题确定为“人单合一、速决速胜”。
对此，张瑞敏有一个狮子和羚羊的比喻：“世界是平的，围墙没有了，所有的狮子都可以吃所有的羚羊，海尔要发展，不应再像羚羊一样拼命奔跑求生存，而是不断地变化，把自己变成狮子。”
而只有一个平面化的海尔，对市场有敏锐感知力和反应力的海尔，在无穷尽的市场变化中左右逢源的海尔，才能具备狮子一样的体魄，才能具备狮子一样的速度，才能速决速胜。张瑞敏这样向记者描绘他对平面化企业的认识：世界是平面的，而如果你自己不能变平，那你就是一堵墙——阻碍了自己的墙。
“人单合一信息化日清”就是推倒这面“墙”惟一路径选择。
如果说，“人单合一”要确立海尔发展的一种崭新机制，那么“信息化日清”就是对这一机制实现的手段保证。张瑞敏这样对记者介绍：所谓“单”就是有竞争力的市场目标，每个人都和自己的市场目标联系在一起，都要创造自己的市场。所谓信息化日清就是通过信息化手段，对每个员工、每个经营体每天的工作有一个日清，对市场变化、经营状况、个人业绩等进行即时反馈，以最快的速度掌握市场脉搏。海尔要通过“信息化的日清”，清到“终端”即每一个直面市场的人，“清”出每一个经营流程和市场终端的薄弱环节，“清”出所有问题的原因，“清”出解决问题的方法，“清”出经营人的正确的价值导向，最终“清”出一个扁平化的、透明的海尔价值链，“清”出每一个人的主动性和市场竞争力。
在长达8年的市场链流程再造之后，海尔“人单合一信息化日清”的提出，是对整个企业组织结构的又一次颠覆性变革。这种变革源于海尔对“经营好市场首先要经营好人”的独特理解——要想企业贴近市场、每一个员工首先必须贴近市场，企业要完成既定的目标，每一个员工必须首先完成自己的目标——而且是有竞争力的目标；这种变革同时也出于海尔对信息化时代的独特理解——信息化的市场变化是如此之快，而过去层级式的组织结构层层形成信息阻隔，只有实现一线到底的信息传递机制，才能达到信息化时代的两个目标，就是速度和准确度的合一——比竞争对手更快、与市场节拍更贴近、市场目标更精确。
让5万员工都在这种“人单合一”的机制下，创新性地实现自己最大的价值，需要一种非常的想象空间；让一个庞大的跨国企业，在信息化的世界中，实现所有终端信息的瞬时性连接——甚至随时可以获取一个直销店、一个员工的信息，这同样充满了创新性的想象。
在张瑞敏一直倡导的三大创新——“市场创新、技术创新、管理创新”中，管理创新一直是海尔持续成长的最基础动力。而海尔就是要通过这种充满了想象空间
