消费电子公司在描述中国内地市场前景之时，总是会频频使用“增长”一词。根据麦肯锡公司的数据显示，消费ic37以每年12%的增长速度发展，到了2010年，市场将达到1250亿美金，消费电子产品制造商对于中国蕴涵的商机都欣喜不已。
有预测表明，到2010年年底，中国人将会买进全球25%的消费电子产品，这一预测驱使着制造商和零售商进入这个巨大的市场。中国的文化差异—比如说追求高端产品的倾向也为产品供应商打了一针强心剂。
但是，早先进入中国市场的电子公司认识到，遍地的机会与真实的销售往往是两码事。在中国运做公司，包括纵向调节综合供应链，有的时候还需要将生产人员安排到零售商店中去。它也意味着牺牲3%的利润率，然后学会和国有企业比拼。同时，消费电子生产商们还要学习如何在中国的知识产权的概念下运作，并且更改传统的运作策略来扩建其在中国的基础设施。
很明显，中国市场巨大，而且会越来越大，并且发展也快。
早期进入市场的公司把经验细分成了资源管理、零部件采购、员工安置、分配系统，以及环境保护等。
摩托罗拉(中国)公司总裁高瑞彬先生说：“本土化是我们中国策略的一个重要组成部分，而在本地采购也是这个策略的一部分。”他还说，供应链过程的整和“是在组织中利用我们[开支]和实力的好机会。”
本地焦点包含许多方面，包括为中国客户打造适合的产品。举例来说，索尼公司改造了其随身听p系列产品，使得这款音乐播放器可以显示中文歌词和照片。索尼公司也在研发其最薄的液晶电视显示屏幕：一款16毫米厚的屏幕，可以挂在墙上欣赏，因为索尼公司的研究发现，中国客户对这种壁挂式彩电情有独衷。
联想集团首席战略官吴亦兵说道：“我们的产品是针对中国市场的。”联想集团在去年收购ibm公司pc业务以前，就已经在中国发展了20年，它目睹了国内市场的巨大增长。
吴亦兵解释说，“中国市场比世界其他地方的成熟市场增长迅速得多”，尤其值得关注的是，中国的小型城市也蕴藏着丰富的商机。他说，“中国的人均收入正在飞速上涨。”
西屋电子数码公司多年来在中国制造产品，去年进入国内市场。1月份，西屋电子设立了自己的业务，从2006年10月开始销售平板液晶电视。
西屋数码的首席执行官richard houng在描述和国内生产商与零售商的关系时说：“我们仍然在建立一个垂直的结构，其中有些过程对我们来说是非常新奇的，”同时指出了需要和中国公司建立合作关系。
零售业数据
在过去的一年中，一项合并改变了中国零售业的局面。根据麦肯锡公司的研究，许多零售商如国美电器有限公司(中国最大的电子产品专业公司)和百思买(去年购买了江苏五星连锁)控制了大型城市40%的销售额。在某些产品类别和市场中，比如在很多人口众多的城市中，国美一家的电视销售就接近了70%。
麦肯锡分析师建议，制造商应该协助经销商建立销售策略、店内促销和库存管理系统-这些都是中国零售商所缺少的资源。
ingo buyer von morgenstern 和麦肯锡上海办公室的chris shu解释说：“帮助零售商建立这些技巧的公司能够确保它们在大型零售连锁中‘战略卖家’的地位”。
夏普公司就是使用促销战略的公司之一，它在中国的销售基础已经建立了超过一年。夏普国际业务集团中国公司总监和集团副总经理nobuyuki sugano说：“夏普的目标是要推进市场和销售，并且实施更加统一的销售活动。”夏普公司聘请了一位中国人士来领导其销售部门，并且瞄准了高端产品，迎合中国消费者的需求。
tte(tcl的一部分，合并了thomson及其品牌的中国公司)同样认为“中国确实具有非常大的高端产品市场。”
tte副总裁和tcl行政官员aaron tong解释说：“认为中国消费者只买便宜货的跨国公司在进入中国后都以失败收场。” 像许多其它公司一样，tcl设立一个零售商店，主打自己的产品，但是tong也承认“独立的零售商如国美和苏宁仍然占据着市场。它们的实力非常强大，让其他的供应商望而却步。”
tong还说：“中国的销售渠道不够充足但是非常的灵活。特别是一些普遍的做法，比如生产商把自己的员工安排在零售商店中，穿带有商店标志的工作服，让产品生产商直接与最终消费者接触。”
lg电子从1993年开始在中国运作公司，建立了一个“选择和集中”过程，把焦点放在“销售分支”上而不是零售商店。它旗下的五家销售分支和大型的零售商与经销商合作促进销售，如国美和苏宁。lg电子在中国拥有13家工厂，其中一些是合资企业。lg电子的38，000名员工中有98%是中国人。
另一个灵活的例子就是索尼公司，它开设了几千家品牌商店。根据麦肯锡公司的研究，索尼公司和当地的经销商一起投资建立商店，然后直接管理店内销售团队。这样，它就可以记录库存和购买行为。
根据高先生的说法，摩托罗拉公司采用
