李焜耀其实绊倒在十年前宏碁遇阻的同一块石头上
一望可知，过去一年中，李焜耀变化良多。他的两鬓明显花白了，虽只瘦了三四公斤，面庞却给人以清癯之感。大概因为近来频繁登山，他更显得黝黑。对李略有所知者都清楚，登山不仅是他的爱好，更多是改换心境、缓解压力的方法——他上一次频繁履足山间，还是在5年前明基自创benq品牌时。
最大的变化隐藏于他习惯性的抿嘴角和堪称豪爽的笑声中间：当话题涉及不久前宣告停止的明基西门子交易，虽然他已能平静面对种种“伤心的问题”，但仍不时发出叹息之声。接受《环球企业家》专访时，他黯然表示：“人有时候需要忘掉一些事情”。
无可掩饰，李的挫折感不仅来自于整合失败之快(16个月)，亏损之剧烈(一年中损失8.4亿欧元)，最主要的，对于时年54岁的李焜耀而言，他终于面临这样一个现实：他曾试图做到宏碁乃至索尼、三星都未曾做到的事情，用一代人的力量打造出一家拥有国际性品牌的亚洲公司，但这次失败让他暂时再无跨越性成长的机会，夙愿难偿。
关于此次失败，无论李本人还是各界评论人士均进行过不少反思，但大多集中于“普遍真理”层面的重申：需要储备更丰厚的资金；避免选择拥有过多历史遗产的公司……但正如李焜耀所谓：“也许当初的决定就是个错误，可是很难讲，各种因素纠缠在一起，都要考虑的”——复杂交易的本质在于层出不穷、纠结连绵的细节中的陷阱。
而那些拘泥于跨国整合技巧层面的反思，似乎同样有欠准确。时至今日，李仍认为：“如果我们有比较大的资金储备，还是有能力扳过来的。”换言之，即使最成功的整合也会有差错，明基所欠缺的也并非整合的方法。
导致这一失败的问题究竟是什么？2006年12月7日，李焜耀与本刊进行了近两个小时的探讨，寻找问题的核心：整合一家国际性公司究竟需要什么？技巧、经验之外，更主要的是人才储备。如果不能在关键岗位布置足够数量的、价值观统一的管理者，并购终将陷入被动。而在收购前过于乐观、整合中因情怯而对外方管理层管控不严，则让整合不可避免的失控。
令人感喟的是，今日明基的惨遇，几乎与十多年前宏碁所遭遇的国际化困境同出一辙：1989年，宏碁以50万美元购并洛杉矶serviceintelligent公司，结果亏损2000万美元。1990年，宏碁再以9400万美元购并美国altos电脑公司，导致宏碁在1991年年底发生历史上最大幅度的亏损，施振荣甚至为此引咎请辞，之后宏碁用了十年时间才从这次阴影中走出。
脱胎于宏碁的明基重蹈覆辙，进一步证明了，国际化是一门“行的学问”，而非“知的学问”。即使深谙理论上国际化的种种教训，行动时仍有太多会被现实矫正的部分。但另一角度言之，前人所经历的教训绝非历史偶然，更需要审慎以待。不过总结教训是为了再次出发。
施振荣在《再造宏碁》中的告诫:
宏碁陷入困境的时候，有同业或媒体批评宏碁过度追求成长，才会导致挫败。那么，追求成长究竟是不是一个缺点？
我想，成长是企业非追求不可的目标，这是没有选择余地的，至于用什么方式成长，以及成长的快与慢，则和自己的能力与外在环境有关；也就是说，成长并没有错，问题是判断和执行的进度，而这两者其实是很难有绝对的定论。如果我们永远不去亲身尝试，是不会知道自己的能力究竟有多高，也不会知道要用什么速度与方式去追求成长的。
从另外一个角度来看，宏碁如今能有一点成绩，也是因为我们比别人早、比别人敢缴学费，培养出了较为领先的能力。
【教训之一：先入为主的陷阱】
2005年初，在明基独立品牌三周年的庆典上，李焜耀曾被反复问及一个问题：如何评价联想并购ibmpc？
他表示：通过自生成长进行国际化才是比较稳健的做法。
当时，他已拒绝过来自阿尔卡特的邀请，始料未及的是，不久之后，规模更大的西门子也表示出交易的可能。这被明基手机部门的几位高管视为一个难得的好机会。
谈判就此展开，为保密起见，李焜耀直到谈判进展已久才去咨询一批更有发言权的人士：其欧洲部门的本地主管。虽然不负责移动业务，但他们就行业内的常识向李提出建议：虽然西门子很有声望，但成本居高、组织系统僵化，难以看好。
正、反两种声音汇集于一起，李焜耀却忽略了负面意见。“为什么会忽略他们？现在也说不上来。”李焜耀长叹了一口气，他当时的想法是：这几位欧洲主管对此交易的了解似乎不够深入，而且it背景的他们并不了解手机产业，不免会被视为“看不清里面的价值”。
更深层的原因是，这终究是一个很大的诱惑。无论李焜耀还是整个明基团队，都太想依靠一股外力加速其国际化品牌的塑造。在这种心境下，李焜耀承认：“这是任何一个购并都容易陷入的问题，看得越多，看到很多不好的，也看到很多好的。心理上有很多先入为主的东西，就把好的那方
